“终端驱动型”时代来临　家电企业成长模式分化加剧 _ 文库

　　综观家电行业走过的近三十年发展历程，其成长的主导模式大约可分为“产品驱动”、“品牌驱动”和“渠道驱动”三种形式，当然，也有部分企业采用产品加品牌或品牌加渠道的“双轮驱动”，但不足以形成主流形式。

　　“产品驱动”是企业强调通过提升产品的档次（品质、品位、产品创新等）实现企业价值，并为企业实现较大的市场份额。同时，产品在企业价值曲线上占据着第一要素。在上个世纪八十年代，计划经济刚结束后，中国还停留在供需不均等的条件下，市场还处在卖方市场，而此时一些企业只要制造出产品，并有一定的规模化、专业化、集约化生产与经营能力，企业就能迅速走上了快速发展的轨道，所以在那个时期“产品驱动”是企业最为主流的成长模式。

　　“品牌驱动”即是通过大力的品牌投入，以带来长线优势，从而使消费者对品牌产生消费“首选率”。企业通过对自身定位赋予品牌核心价值，并通过品牌核心价值统领企业的一切营销活动，让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，为消费者制造价值体验差异。使企业在品牌建设过程所产生的市场拉力中快速成长，并通过品牌延伸使企业实现规模化、集团化发展。

　　 “渠道驱动”是目前运用最广泛的一种成长模式，渠道驱动的核心是让分配好的利益和市场保持源源不断的动力，而渠道的两个核心成员——制造商和分销商之间是一种共生关系，并在利益共存体的理念下建立良好的合作伙伴关系，使所经营的产品保持持续稳定或持续增长的态势，而成功的渠道建设又令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。随着品牌知名度和渠道成熟度的相互提升，渠道驱动产生循环，成为企业源源不断的成长动力。

　　但伴随着中国经济市场化和国际化进程的加快，家电企业所面临的生存环境发生了本质的变化，竞争的范围更加广泛、竞争内容更加深入、竞争的程度更加激烈。这一点我们可从企业的竞争行为上清楚地看到，以前企业所常用的“价格战”、“广告战”、“促销战”等单维度的竞争手段，正在被“供应链竞争”、“顾客忠诚竞争”、“战略竞争”等立体化竞争手段所替代。而且，由于产品同质化日益渐多、品牌宣传媒介日益增多，产品力、媒介效应因为高度拥挤而不断下降，加上通路成本持续攀高，新生代的家电企业要以“产品驱动”、“品牌驱动”和“渠道驱动”取得突破的可能性越来越小。

　　同时，家电行业成熟度也造就了家电市场纷争已处于白热化，广告战、品牌战、促销战等等营销手段让家电行业硝烟弥漫，家电市场竞争的严峻性，让很多品牌家电企业都陷入迷惘状态：格兰仕频繁更换主帅、美的营销系统变革、TCL多名高管出走、海尔整体业务亏损……家电业的“黑铁时代”已经来临。按照希腊神话的描述，黑铁时代是一个比较混乱的时代，道德、伦理、知识都进入到一个非常低的层面，战争四处蔓延，这一点，与现在的家电业现状非常符合。特别近两三年来，家电业的生存环境进一步恶化，一方面要面对企业上游原材料价格的上涨导致制造成本提高，另一方面还要面对同质化竞争导致的产品市场价格的持续低迷，众多家电企业陷入了十分被动的局面。

　　面对严峻的生存环境，“转型”、“变革”成为许多企业最耳熟能详的企业语言。显然，家电企业要取得成功，必须寻找一个全新的成长模式。

　　随着生存环境的恶化和消费者需求的多样化，企业意识到只有掌握住终端的销售才能够真正掌握住产品的销量，企业的成长才有源源不断的血液供应，一个“终端为王”的时代已经到来，这也是继“产品驱动”、“品牌驱动”和“渠道驱动”之后，一种新型的“终端驱动”成长模式开始浮出水面。

　　实际上，“终端制胜”已经成为营销界的一个金科玉律，并不是一件十分新鲜的事。而且，无论“产品驱动”、“品牌驱动”还是“渠道驱动”型企业，作为营销价值实现的“最后一公里”的终端，始终都是企业成长的核心关节点之一。只不过，以前企业关注产品、广告、品牌很多，终端只是作为销售的平台来运用，并没有像“终端驱动”型企业那样提到一个战略的高度来看待，实际上这是对终端力量的巨大漠视。

　　真正使“终端驱动”成为企业的成长模式的是，终端赢利模式的建立。终端赢利模式就是以终端核心为发力点，将产品力、品牌力与终端力相结合，让营销的各种工具都着力于终端，省去过于漫长的沟通过程，以终端创新形成企业在消费者的持续影响力，从而带来源源不断的销售利润和的企业快速的成长。

　　就在家电业内哀鸿遍野，万马齐喑之时，一批“终端驱动”型的新生代家电企业如龙的、乐邦等却逆风飞扬，在家电市场上的活跃程度让很多家电企业感到惊讶。这批“终端驱动”型企业有着许多共性：都是从“代理商”转变成“品牌制造商”，拥有渠道和网络优势；起步时就面临残酷的市场竞争，特别是同质化的竞争；更注重营销价值链的因素，也会考虑消费者的需求等。其中最为核心的，就是发力于终端，凭借自身的渠道和制造优势，将企业成长的重点工作放在终端赢利模式的建立。

　　以代理飞利浦电器起家的广东龙的集团为例，1999年，龙的停止一切代理业务，继而投巨资兴建工业园区，潜心做起了自己的品牌，这是一家典型的“终端驱动”成长型企业。自创立品牌起，就把终端上升到战略高度，确定了其二十二字营销模式：“优秀的终端形象+持续的终端演示+抓住关键销售时段”，并让其占据着龙的发展整个价值曲线的第一要素。同时，这个模式都是依附着终端为着力点，并让其转变成巨大威力，如此模式可让渠道流通与终端流通产生了互动；让终端卖场与品牌广告相互连接；让操作与培训、客户接触与反馈进行互动，都可以从终端中反映出较强的竞争力。其次，将“终端驱动”要素进行量化：制定了两本操作指引手册，即《龙的终端形象规范手册》与《龙的市场推广活动指引手册》，目的是明确终端工作的操作指引；统一终端工作的标准；规范终端工作的管理；从而推动销售的增长，促进品牌的发展！多年来，龙的集团的成长就是依靠终端赢利模式，并紧紧抓住消费者需求的源头，以终端为中心线，以终端为发力点，带动整个品牌对市场赢利能力的全面占有。

　　企业的竞争归根到底是成本和利润之争，什么方式可以减少成本又能达到利润最大化，那自然就是企业的最佳选择。实际上，品牌、渠道、传播、产品、终端，各个环节都可能是产生赢利的最大推动力，问题是企业产品的生长阶段不同、产品类型各异、市场环境千姿百态，什么时候、什么因素在起主导作用就大为不同。

　　当“终端驱动”型的新生代家电企业大行其道时，越来越多的企业已经意识到终端的重要性，必须尽快建立新的成长模式，打造新的核心竞争力体系，才能够在未来激烈的市场竞争中领先于对手，从而获得竞争优势。

	洪仕斌：洪仕斌，江西省余江县人，中国家电营销委员会副理事长，产业经济评论家，先后担任过知名企业区域经理、市场总监、销售总监、总经理，《人民网》、《中国营销传播网》、《销售与市场》《中国企业报》等全国近百家媒体专栏作家。Email:Hsb1107@tom.com
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