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上游企业“向下游”－－利乐、莱卡品牌对比型案例研究 7 上页：第 2 页
在中国经济不断给世界惊奇的大背景下，褒奖中国企业的字典里从来不缺乏“速度”二字。但我们用时间见证了很多行业、很多企业经历太多“过山车”式的起落甚至毁灭时，才真正感觉到“掌控”的价值和意义。大家都在谈企业的核心价值，而事实上我们面对的是国内企业大多趋同的核心价值，而真正能够自如的吐出“掌控”二字的企业未必很多。收放自如、尽在把握，现在看来这些词汇对企业而言不是一种气魄，而是一种能力。 ——利乐：安全和创新 今天的利乐在全球共有57家销售公司，获许可经营48家包装材料厂以及12家包装机器装配厂。公司拥有20261名员工，2005年度的净销售收入约为81.07亿欧元。2005年，公司共生产了1208亿件包装，为全球消费者提供了644亿公升的液态食品产品。公司成立50年来，利乐始终把自己定位于一个食品行业的积极参与者。安全与创新是相辅相成的两个支柱，共同促进了利乐的成长。 利乐遭遇反垄断调查的一个“黑材料”就是利乐的纸质材料上有一种标识密码，利乐公司的灌装机上的电脑只识别这个标识密码才能工作，用其他公司的包装纸灌机就不工作。这被竞争对手称为“垄断性捆绑销售，而事实上竞争对手也承认想要将自己产品进入利乐无菌常温包装整条产业链的密封式控制十分困难。原因在于，利乐为客户不仅仅提供能够看得见，摸得着的机器和设备，还提供全流程管理的有价值的服务，是一个全系统的解决方案。在这套名为工厂自动化管理系统解决方案--Tetra PlantMaster（工厂管理大师系统）中，其中的“生产过程追踪模型”可以实现产品追溯功能。 如果顾客从超市买回去的一盒牛奶出现了问题，那么，根据产品所存储的信息，可以将它的生产过程重新检查一遍，包括灌装、冷却、分离、混合，甚至直至提供原奶的奶牛。这个系统可以使整个生产过程以数字化的形式存储下来，使生产过程可视化。此外，一旦产品出现差错，利用产品追溯系统，生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围，从而有针对性地召回差错产品，而不是当日的所有货品，这样的结果不仅为企业节约了成本，也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。这套系统的可怕之处恰恰在于，基于食品企业对最敏感安全问题的考虑，它可能让液态食品生产企业对于利乐依赖性的进一步加大。 同时利乐这个拥有5000多项技术专利，并有2800项正在研发和申请当中的创新巨头从不缺乏创新的激情。它力求将发明和实践完美结合，使创新的技术能力具备商业化的可行性，有一系列的理念和流程保证创新源源不断。他将研发事务提升到公司高层管理的高度，并从客户的角度来审视研发工作。这意味着采取跨领域的思维方式，并打破公司内部的条条框框。利乐将研发中心分散在多个国家，让技术创新与市场更加贴近。而且，以流程为导向在利乐研发部这种全球分散的机构中相当重要。利乐创新力的秘诀还在于深刻理解和不断满足用户的需求，坚持不懈地创造出富有趣味的产品。除了在旧有工程技术上进行效率的提高。利乐基于低成本的创新甚至延伸到由于每一个创新产品诞生而带动的整个生产链条。这样的改变同样反映在一般人认为不可能太过节约成本的“高端产品”上。 在最近举办的德国食品工业展会上，利乐展出的一款名为“Aptiva”的无菌包装。通过将纸筒瓶身和塑料顶部及螺旋盖结合起来，这款看似越过单纯纸包装界限的产品借助“塑料”的透明效果满足了消费者尤其是儿童们对于视觉效果的要求，但是却保持了无菌纸包装的技术效果。最主要的是，这款利乐“Aptiva”无菌纸瓶是专门用以替代塑料瓶的，与无菌塑料瓶和无菌高密度聚乙烯塑料瓶的包装线相比，可以给饮料生产厂家节省20%至50%的运营费用，以相同的产能计算，总投资可以节省一半多。这又给了PET瓶拥护者们一个警告。这种以成本为导向的创新对于利乐继续挖掘成熟市场的潜力十分有益。而在“十分在意价格”的新兴市场国家，也能有效引导乳品和果汁市场走向高附加值和差异化竞争。归根结底，利乐策略调整的目的只有一个增大与客户之间的粘性。 正是这种基于安全和创新的理念与战略，让他能够50余年在他所处的领域“孤独求败”。 ——莱卡：品牌和角色 长期以来，莱卡始终坚持有远见的，有的放矢的，并且是有连续性的整合品牌推广战略，同时凭借着完美的执行，使品牌推广建设取得了持续成功。从“莱卡风尚颁奖大典”、“莱卡我型我秀”到“莱卡加油好男儿”，莱卡借助品牌内涵和活动性质的完美契合，不断扩大自己在目标人群中的影响。尤其是莱卡在利用公关手段和娱乐营销更是到了炉火纯青的地步，以莱卡风尚颁奖大典为例，一方面莱卡风尚颁奖涉及的领域涵盖了几乎所有流行话题——音乐、电影、服饰、体育，内地、港台，另一方面，获奖人员也涵盖了几乎最主流的的时尚人士，第三方面，莱卡的奖项除了具备传统的产品品牌冠名以外，还出现了顶级媒体冠名的奖项。这就使得由于奖项涉及领域广泛，因此传播时就可以适应各种媒体和不同的版面、编辑风格，从而最大化的具备了“媒介兼容性”；同时由于出席的嘉宾和获奖人具有极大的涵盖面，在媒体既定的情况下，对于不同的媒体不同的版面/栏目，不同的记者来说，可报道角度非常多样化——而无论是哪个角度，“莱卡风尚”都是必不可少的新闻噱头，哪怕是曝绯闻；并且由于顶级媒体以奖项冠名的形式出现，对莱卡来说，可以认为从根本上把握住了舆论制高点，并且所费甚少。这与一些跨国公司动辄大手大脚的大投入相比显示出更多的精巧与智慧。通过一系列的品牌传播，莱卡在众多消费者看来已经不再是一种高品质的纺织物品，而是代表着健康、活力、时尚的生活方式。 莱卡对品牌的重视不仅仅是因为目标消费群体的需求，其母公司美国杜邦也是一家对品牌传播以及消费者导向十分重视的公司。1999年9月，美国杜邦宣布了新世纪企业的全球定位，杜邦将从严格意义上的一家“化学公司”转变为更加综合的“科学公司”，同时将用了65年的广告词“生产优质产品，开创美好生活”改变为“创造科学奇迹”。长期以来，因为杜邦虽然作为一个化学公司，以提供生产原料为主，却在直接面向消费者的广告方面投入非常积极，不断有上乘的佳品诞生。杜邦公司对莱卡的品牌塑造非常投入，最终的目的在于让普通消费者选购服装时，不只看服装的款式、颜色，还要看它的质地，把含有莱卡面料乃至标牌的服装作为首选，事实上莱卡已经做到了这一点。 与此同时，我们不难发现莱卡另一掌控能力就是“角色的更替”，透过波特的“五力战略模式”不难发现，在传统的企业竞争模型中，供产销的关系并非是线性的，而是“齿轮型”关系，所有上游的供应商以及下游的经销商都是围绕生产企业在转，一个在供货、一个在销货，这也是很多强势生产企业“空手套白狼”的模式，没发货先向经销商收货款，已经入库原材料却迟迟不向供货商付款，甚至拿合作伙伴的权益再向金融机构融资，利用合作方的资金周转进行企业运作。由此带来的危害就是最终因为合作伙伴不信任引发的“挤兑”而引发的企业“崩盘”。随着物流的快速发展，渠道经销商的强势在部分领域也凸现出来，家电连锁企业的“美苏大战”让每个家电企业胆寒，而百货业巨头沃尔玛存在的区域“方圆五公里百货业绝生”，此时整个产业链的合作模式呈现出一种“漏斗型”关系，在终端“绑架”消费者的渠道经销商在整个产业链的话语权越来越重，甚至出现强是渠道品牌开始陆续推出自有的消费品品牌，逐步弱化制造业品牌，将其沦为一个OEM的代工车间。无论是传统的还是目前变异的，上游原料供应商长期都是处于一个相对被动的地位与角色。而莱卡率先脱离生产商、经销商，用先行取阅、俘虏消费者的模式，无疑是形成了一个上游生产企业与消费者互悦的“二人转”关系，从而将产业链更多的资源包裹进来，同时也使得自己和消费者尽情飞舞的同时，其他相关企业都十分顺从、忠诚的在“二人转”的圈中尽享利益，唯恐出了圈子而无法获得更多精彩与利益。事实证明这是一种比较先进的行销模式。 我们从利乐、莱卡的案例中不难看出，没有谁规定消费者只属于那些生产消费品的制造商，在消费者的争夺方面，产业链上的每个企业都有机会。当上游企业“向下游”，“游”进消费者心中时，其他原本那些等着你“游”过去的中下游企业会主动、积极、媚笑的围着你“漫游”。正如广告大使奥格威曾经说过的，真正的品牌不属于生产厂家，而是属于消费者。因此谁占据了消费者的心谁就赢得了未来。因此在我看来，什么“红海”、“蓝海”，没有什么比拥有消费者的青睐在自己的海域里游得自在。 原文刊登在2006年12期的《中国商业评论》 黄江伟，营销策划、品牌管理专家， syhhjw36@hotmai.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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