案例：汉武御杂乱中突围西北市场　　

　　酒泉有一家大型白酒酿造企业，拥有总资产1.2亿，旗下有汉武御、神舟、酒泉酒三大系列42个品种的白酒，年综合生产能力8000吨，产值达上亿元，但年销量却不足千万元，曾有数十年辉煌（当地第一纳税大户），而近年来却是一家多年亏损的传统国有酿酒企业。原因在哪里？　

　　笔者应邀为该企业做营销咨询，详细调研后发现，除了营销、管理上的弱势之外，该企业产品线多、乱、杂，没有形成主导产品是导致营销失利的重要原因，其产品虽然很多，但分类不清晰，重点不突出，战略取向不明确，显然该企业并没有明确的产品战略。举例来说，该企业生产汉武御、神舟、酒泉酒这三大系列42个品种的白酒，共100多个细分产品，其价格从5元到260元不等，产品档次更是囊括了低档、中低档、中档、中高档、高档所有的档次，给人一种大杂烩的感觉，没有主次之分。虽然该企业总体势力强，产品质量好，具备浓厚的文化品味，但产品群却群龙无首，难以集中发力，突出其优势，在竞争白热化的白酒市场中处于下风也是在所难免的了。

　　产品是贯穿企业一切经营活动从始至终的核心，也是一切营销的出发点，产品群的混乱，产品战略的不明确，必然给市场营销带来根本性的误导。对于该企业来说，产品群的理顺，找出龙头产品，从而带动整个产品群乃至企业的发展就显得尤其重要了。

　　为了理清思路，笔者从产品功能和目标消费群体等几个方面对现有产品进行梳理和结构性分析，从中找出产品结构的主线，为构建差异化的产品战略打基础。

　　首先，对三大系列做了一个清晰的定位。将“酒泉”定位为一级产品，以大西北的豪情，阳关、祁连山的神秘为核心诉求，突出“爽”字，主打全国市场。“汉武御”为二级产品，以西汉文化的悠久，让品牌形象视觉化，主打西北市场。“神舟”品牌主打军队、旅游、礼品市场。根据不同的目标消费群体和不同区域，在规格、包装、等级上有所区别，形成了一个适应市场需求的多品种，但又高度统一的品牌系列。

　　其次，对该企业原有的100多个产品根据市场实情作了相应的调整，重点梳理出5元左右的低档产品一个，10元左右的中低档产品一个，20元左右、40元左右的中档产品各一个，60—80元的中高档产品一个，高档产品以现有的汉武礼泉（260元）为主。同时实行副品牌战略，根据竞品价格来定价，以起到打击竞品的效果。比如零售价7元的“福满堂”，产品从设计到面世，只用了一个多月时间，以快制胜，在短短几个月内迅速成为低端产品中的畅销品种，此乃“快鱼吃慢鱼”。八年汉武御就是在产品梳理的基础上，开发的一个新产品，它填补了零售价三十几元的空档，它的成功上市，增加了汉武御产品的竞争力。另外，为庆祝2003年10月15日神舟五号升空，在原有神舟酒的基础上，设计出二款新神舟，“瓶中瓶”神舟和“语音”神舟，不断赋予该企业产品新的生命力。　　

　　梳理、分析并明确产品组合战略，为后续的工作铺平了道路，也成为整个咨询案的关键所在。随后笔者顺利地对其品牌策略、组织架构、营销体系、市场运营策略等做了一系列的调整和创新，并综合运用整合营销模式，当年实现扭亏为盈，销量翻了四翻，成为当地第一品牌。　　

　　缺乏产品战略，企业犹如空中楼阁　　

　　产品是一切营销的基础，更是企业生存和发展的根本，没有产品战略，企业就缺乏扎实的基础，其发展势必根基不稳，犹如空中楼阁。但企业的决策者往往都忽视了产品战略的重要性。对产品战略缺乏系统的思考和有效梳理的企业，总是跟着市场的感觉走，有的企业跟着跟着就没了感觉，成为市场竞争的牺牲品；个别的企业凭借着决策者超人的直觉能力在竞争中处于优势，但长年下来，无非有两种结果：要么是一条路走到底，一品独大，导致“大树底下不长草”，一旦产品老化，企业风险就过大；要么是一群产品群龙无首，难以形成规模。

　　很多企业遇上了这样的问题，市场需要什么就生产什么，一切以市场为导向，不断的开发新产品，不断满足消费者的要求，发展了十几年，公司旗下的产品已经几十个乃至数百个，而且没有一个叫得响的产品，也没有一个独领风骚的产品，犹如群龙无首。一般来说，这类企业都曾是风云一时的大企业，但发展到后来为自身所累，以白酒和医药企业最为典型：大多数白酒企业旗下几十上百个产品，没有一个能打出像样的市场，没有一个能独挑企业发展的大梁；很多医药企业更是如此，能够生产几百种仿制药，传真一份产品目录多达数页，令人眼花缭乱，却没有一个是具备独特优势、消费者耳熟能详的产品，即使有，销量寥寥，何谈品牌建设？企业的产品群包罗万象，大而全，同质化程度令人瞠目，掩盖了企业的独特优势和核心诉求，导致企业不能有效聚焦资源，集中突破。

　　在这种情况下，如果企业不调整自身的产品战略，重新梳理、调整产品组合，势必会走向衰亡，一蹶不振。娃哈哈发展到现在，就是依靠着出色的市场直觉找到了发展方向和契机，到现在仍旧没有系统的产品战略思考，如果这个问题不及时弥补，前途堪虞。　　

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