手机业应对策略之一，精简高效，进行成本控制，注重效率。具体措施：

　　一是精员高效，通过新一轮薪资改革，提高核心骨干员工的收入水平，明确岗位产出量和对应绩效工资标准，如城市经理必须是月销量任务在300台以上，其相对应的工资标准是2500元，然后根据任务完成情况进行绩效浮动。当然对于各岗位考评细化是一项复杂、长期的系统工程，特别对于管理、行政、服务岗位其岗位考核量化是个难点，我们在工作标准和考核细则制订流程，可从四个衡量纬度：数量、质量、成本、时间来从进行考核要点量化；量化的过程可按照三个步骤：先量化、不能量化的细化、不能量化和细化的流程化；并且所有考核要点评判标准是建立在两个提示：是否有工作结果、是否展开了工作行动；从而考核要点量化工作可归纳为一个原则：SMART，S（工作标准是明确的）、M（工作标准是可衡量的）、A（工作标准是可以达到的）、R（工作是相互关联的）、T（工作是有时限的）。精员高效不仅仅是手机经销商应该做的，而且现在众多国产手机厂家也正在悄悄进行，如TCL的从原来一省高达六百人市场队伍到如今一二百人。所有企业对于招聘选拔人才都有一定的流程和足够的重视，但对于精简人员大多数企业是犹抱琵琶半遮面，并不能做好相应的准备和动员工作，往往出现“劣币汰良币”和“军心惶惶”的负面效应，从而大伤企业元气。

　　二是开展员工职业生涯教育，一方面加大骨干队伍稳定，另一方面提高骨干队伍素质。对于迅速发展的企业都有强烈的人才短缺之感，然另一方面有又是熙熙攘攘求职大军，这里关键在于供求双方存在比较大的“落差”，企业需要的是能用之“才”和“敬业”之才，而求职者需要的是不断上升的“前景”和不断上升的“钱景”，而这种不断的大多周期是6－18个月。对于中小企业来说大多不愿意或者说没能力和时间来进行人才的培养和适应时间，希望是“拿来即可用，用即可见效益”，同样企业引进人才代价也是高昂的，因为双方都是着眼于“短期利益点而进行一种交易或者说是合作”，因为缺乏互相信任和共同文化基础，同时也面临“水土不服”和“派系之争”风险。所以对于企业来说如何培养、挖掘好企业原有人才的潜力无疑是成本风险最低化和受益长期化

　　三是放眼于未来，立足于发展，进行企业文化建设加强团队协作和工作主动性。特别在淡季市场或者说销量不佳的时候，团队弥散着一种“现在市场是淡季，做什么也徒劳”，“我们的资源不好，怎么与别人比”等无底气的思想。四面楚歌，兵败如山倒，不仅仅是因为决策失误，最可怕了整个团队战斗意志被击败了，小米加步枪与飞机大炮的较量，赢得就是军队政治思想工作，昂扬的壮志，试问“与天相斗其乐无穷，与地相斗其乐无穷，与人…”这种豪气正是长征不息的根本所在。同样对于一个企业来说没有企业文化，特别是团队相对比较大和工作地分散的时候，就如同一盘散沙。

　　四是加大信息化建设，提高市场反应效率，降低沟通、管理成本，采用OA办公系统进行团队信息共享和团队管理；采用可视电话会议系统加强远程管理和团队教育，充分利用现代技术平台来提高企业文化建设。

　　策略二，提高核心竞争力，零售店建设，深耕细作，强高重点零售掌控。对于手机面向大众的时尚消费品，特别在中国地域广阔人口众多国情决定了，在可以预见时期内，手机销售必然依靠于分布于各个大社区足够广泛的销售网点，谁掌握了销售网点就掌握了手机市场的话语权。对于处于手机分销环节的代理商们抬头看清了路，需要做得就是埋头拉车，加强自己在手机终端零售的份额。其途径有二，一是自行建设终端零售店，实现对零售的绝对掌控，但也面临人才、管理、选址等瓶颈，还有经营投入风险，建设周期长等；二是加强市场管理，实现对现有市场上重点零售店（如月零售量在300台以上）目标份额掌控，从而强化自己在市场上的地位。

　　手机市场历经“山重水复疑无路”到快速增长手机市场下的“人海战术”到稳定增长激烈竞争的市场条件下“精兵强将”，说明手机市场正由原来粗放式经营模式向集约化经营的转变。同样对于手机产业价值链各个环节企业也要因势制导，及进做出战略调整。

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