空降兵民企软着陆的新嫁接法则 _ 文库

　　加强与老板]和管理人员的沟通，强化内部客情求得信任，让家族人士意识到自己也和他们一样与企业荣辱与共，一切以企业的大家庭利益为重，既不急功近利，也不做职业游击队员，使家族的管理人员从内心情感上接受自己，接受自己的工作原则和核心理念，为自己今后的工作开展营造了职业的个人魅力，增加了在工作发生分歧时坚持原则的砝码和空间。这是笔者以及同在民企工作同事的经验之谈，还是上面的那位同事，后来公司几千万的采购订单，家族人士完全由其自行运筹和安排，可见对其的认可和新任。找到方法和解决问题的钥匙，循序渐进的有条不紊推进式的工作方法，比起上任伊始便大刀阔斧期望立竿见影式的改革者，也许更有效率，更能持久。这是封郁欠缺的一面，仅仅凭借董事长和总经理的良好愿景和鼓励，便激情四射，盲目推进他们难以马上接受甚至可能认为是“异端”的工作理念和方式，遇到阻力和障碍是在所难免的。

　　职业经理人应该是老板和员工之间的一个桥梁和纽带。必须通过个人的亲和力和独特的魅力将全员凝聚在身边，并创造一种和谐向上的氛围。随着企业结构的日趋扁平化，企业的高绩效主要源于员工的自发进取。因此经理人最重要的责任应该是：帮助员工发挥天赋潜能，架起员工与工作团队、员工与顾客、员工与企业间的情感桥梁。经理人应该成为发动促使员工投入情感的动力，并密切观察其成效。比如帮助制定职业规划、提供员工所需的信息和工具，并协助其取得所需的技能与知识；及时赞扬员工的优点；清楚其值得赞美的成果或表现，给员工提供更多的机会；了解每位员工的价值观，倾听员工的心声和意见，使员工扮演的角色和公司的目的相关联。

　　职业经理人要走群众路线，深入了解员工，与员工同甘共苦，赢得信任和军心。职业经理人不要做个高高在上的指挥官，而是要走进员工的生活。通过各种场合的活动，加深和强化与员工的了解，把这些理解和默契化为支持。要善于运用管理企业中的非正式组织，让这些成员找到归属、自尊或自我实现的需要，并爱护非正式组织的成长，用企业文化来引导它。

　　在这方面，很多职业高管给我们很多启迪，唐骏从微软空降盛大，很快得到了盛大员工的认可，并没有出现初期的重大碰撞和人事变动；李开复几经波折荣膺雅虎中国区总裁都是这方面成功的典型案例，如果职业人都能并保持“入乡随俗，勇改陋习”的职业人本色，那么职场的更迭频繁，也许也不会有那么多伤心的故事了。

　　职业人应根据内外环境变化进行改革，引导企业从经验型管理向制度型管理过渡，修改不合时宜以及难以落实的管理方案和管理流程，相关部门的制度如果不利于营销机制的管理和升级，则协助其修改和完善相关流程，如果深度取得公司上层领导大力支持，则可事半功倍。家族企业在经验型的管理后期，在市场大环境巨变的形势下，向制度化过渡是理所当然的，但初期往往由人制定，并因人而废。比如一遇到创业元老，往往绕令而行，常此下去，制度成了一纸空文。因此在颁布新制度前，应详细论证制度的可行性，成文后并由上而下造势，组织学习，并由有资历的管理者严格执行。就象新交通法颁布后并不马上实施，而是定个远期执行日，期间组织相关人员学习，避免出现不明新法而“法难责众”的现象，也为其严格执行奠定了坚实的基础。如果祝能深刻意识到制度和流程的隐形障碍，深入调研并申请总经理组织各部门进行修正或重新制定，那么就不会出现‘罚了5000元，经销商安然无恙’的令人可笑状态。这也是主动融入，修败培新的积极措施，是得到企业核心成员认可的必须一关，否则就是随波逐流的消极怠工了，迷失了职业人的核心吃饭家伙，那被PASS是迟早的了。号称终端第一人的职业人阎世杰空降郎酒的时候，就是改革的火烧的过猛，结果老板感觉收获和付出不成正比，结果导致黯然出局。

　　再者笔者认为封郁本人性格不但缺少柔韧理性的一面，也有其明显不足的脆弱性，这是职业人特别是承担重压的职业营销人致命的弱点。在合企因为一个难以接受的任命就自叹“误入歧途”，在民企遇到挫折就‘烦躁’，陷入山重水复疑无路的困惑中，这都是职业的经理人应该极力避免的“病态”之一。试想如果毛泽东在反围剿中失利后，以及后来遭遇的革命挫折都以“误入歧途”和“烦躁”来释怀，那么就没有伟大领袖和政治家了。在很多事情上讲究方法固然重要，但坚持原则也是职业人必备的“硬”功夫之一。营销队伍如行军打仗的部队，有令不执，朝令夕改的队伍是没有战斗力的。所以一旦经过了精心论证的方案，就应该有执行下去的决心和魄力，这是每个职业经理人必须具备的素质之一。谈到管理，许多经理人就想到制度，制定详尽的规范，希望籍此管住员工，倘若现在出了什么例外事件，第一个反应就是他钻了管理的空子，立即的行为是修订出“更好”的管理措施。结果，我们自以为精密的管理酿成了愈为众多的背叛，员工的忠诚“铐”在制度之外，员工的心离我们愈来愈远，最后迷失在对人性的假设之中。　

　　东北有家大型国有企业因为经营不善破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首以盼日本人能带来什么先进的管理方法。出人意料的是，日方只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。作为一个优秀的经理人，认准了的事情，必须身先士卒、百折不挠。这不仅能显示经理人的人格力量，而且由此产生的巨大的示范和凝聚作用，能够有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。　

　　笔者认为国内诸多的职业空降兵之所以很多折戟于家族企业固然原因很多，但急于求成、好高骛远，不注意基础建设是很多空降兵的痼疾，更多的是孤军奋战，自以为是，不注意沟通，没有对企业文化做更深层次的了解和研究，沿用原来在其他的企业或者是外企的经验作法去对付家族多年形成的历史“成功”经验，结果互相碰撞之后，一个失望一个绝望，最终分道扬镳。就象北方人去赤道地区，不适应当地的天气和环境，是什么也做不了的。进入一个家族企业生存发展道理也是如此，融入则如鱼得水，游刃有余，游离则剑拔弩张，明争暗斗，最终也是一个事业腾达一个含恨败北。这也说明了照抄照搬国际上先进的管理模式行不通的，而单凭过去虽已被证明的成功经验和管理模式来实现企业的第二次创业也是不妥当的，因为过去的成功经验和模式已经不再适应当前企业的发展需求。

　　职业人成功的在民企快速得到认可，并进入作战状态，早日实现战果以便站稳脚跟长期发展，笔者认为是适应企业文化，扬精弃粕，在原有精华的老枝上嫁接新芽是成功的保障，专业和做为以及各方利益的权衡给高层信任的根基，同时良好的沟通和融合会给他们改革的机会和战略缓冲的空间，二者的结合就是成功的落地经验。

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冯启：98年跨入外企开始了营销生涯，先后多家知名企业任职，历任区域主管、大区经理、营销总监、营销副总经理、总经理等职位，积累了大量的营销管理和企业运作经验，并在国内知名媒体和网站发表了营销论文四百多万字，对品牌管理、营销管理、职业生涯规划和管理、城市营销等方面有着深厚的研究和涉猎，具有很丰富的咨询和培训经验。MOB:18686852906，MSN:fq3686@hotmail.com，EMAIL:fq3686@163.com

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