当然，有的大品牌企业的经销商知道从年初与企业签订的合同里面去找，当年的返利条件甚至返利具体做法一清二楚写在合同上面，企业也基本不会不遵守承诺，会痛快地履行返利；而有些小品牌企业经销商或者当年销售情况不好的企业经销商就担心了：合同或者写得不明晰，或者合同即使写清楚了，但最终可能还是老总一句话甚至是完全不守承诺的。现在企业与经销商的交易往往很难100%如当初合同执行，在交易环境越来越复杂的情况下，经销商总是不能正确地判断企业的年底返利到底如何执行，最终自己一年辛苦，是否真能有所收获？

　　既然这样，那么经销商在未拿到应得的返利之前，到底如何来判断企业当年能否正常返利以及返利额能是多少，从而能够避免不必要的损失，拿到应得的收益？　　

　　企业认为返利是经营返利，不仅是销售量或销售额的返利，并且要讲求整体性分配

　　案例：张总是一个知名品牌的区域经销商，2005年同2004年一样，都取得了超过计划量的优良成绩。虽然其2005年的销售基数是2004年的达标量，即2004年、2005年的销量是不断攀升的，但是，其2005年的年底返利却还不如2004年，2004年是单箱0.7元计，2005年却是单箱0.5元，进行统计后，2005年的年底总收益低于2004年。企业的理由是当年的竞争太激烈，效益不好，所以，经销商的年底返利受到影响。

　　分析：这是很多经销商不可理解的，也是他们不可接受的。但是，这种情况却在现实中越来越常见，企业甚至还有以下理由来对付经销商：　

　　·企业进行渠道模式转换，企业自己越来越渗透与参与了经销商的营销运作过程，这样，企业觉得经销商的功能减弱了，从而对销量贡献少了，从而返利率低了；

　　·企业进行区域或者销售扩张，将费用中的一部分投入到了区域开发奖励或者平常的促销当中了，从而年底返利有所调整，但经销商全年的总收入并没大幅度降低；

　　·企业全年总体经营情况并不理想，虽然销量增长，但利润实际降低了，所以，从总体经营来看的话，拿出来分成的利润少了，所以，给经销商的返利少了；

　　·……

　　这其实是绩效考核中的两种方法中的一种：一种是以企业的绩效来决定经销商的绩效，是在一个大蛋糕中分成，还有一种是将每个经销商当作一个蛋糕，能做多大分多大的利益，互不影响。两种方法反映了企业是采取个体激励还是整体激励的思路。

　　其实，以上的内容企业要能实施，都必须以合同签署模糊返利为基础。很多经销商在与企业签订模糊返利合同时，在年关之前就应该留个心眼，看企业是否有以上一些潜在的因素存在，这些都有可能极大影响企业最终的返利。如果企业真的存在这种情况，有可能不“正常”返利，就要事先做好如下预防工作：

　　·在平常注意争取企业的营销政策，尽量在平常情况下就取得一些利润，避免将“宝”压在年底返利里面；

　　·主动积极地与企业博弈，将企业的渠道经营策略摸透后，自己更多地控制渠道资源，使自己在迎合企业的渠道经营发展情况下，多控制与掌握渠道各项资源，这就叫“道高一尺，魔高一丈”；　

　　·尽量在来年的合同中将模糊返利透明化，避免事情发生时再来争夺；如企业合同统一，不可更改，则注意自己的利益不能因为企业总体经营受到影响，如果有这种反面影响存在，则可要求正面影响，如有突出表现，就得有特别奖励，这叫“大丈夫能屈也必须能伸”。　　

　　企业认为返利是企业经营回馈的有限部分，经销商要从自己的全年回馈总体中去思考

　　案例：李老板经营某企业的产品已经六年了，他发现企业的合同越来越不“靠谱”：销量指标越来越低，区域开拓指标和市场管理指标越来越高；总体情况是企业在每次市场活动中的投入越来越多，而年底的返利越来越少甚至没有。

　　分析：这跟现在的职业经理人“年薪”制正好相反。对于职业经理人来讲，年收入中年底的部分越来越大，平时每月的收入却总不见长；对于经销商来讲，企业采取的措施却是，年底的部分越来越低。而平常每次活动的投入越来越大，越来越下沉，越来越细化，考核也越来越加强。

　　当然，有的企业是真的采取了这种细化的运作管理方式，有的企业却借这个理由，年底不给或少给返利。在这个时候，经销商要多个心眼：

　　·企业是否平常的活动执行真的能让经销商更利益？

　　·企业是否是年初制定的一整套体系在实施，还是某次活动不得不加大投入？

　　·企业名义上是将费用投入进行分解，实际上并没按该思路实施，结果其它方面的投入还是没有，经销商没有实际利益。

　　·……

　　如果经销商经过分析，隐隐感觉或者发现企业平常的费用增加以及让经销商得利都不是系统运作的结果，则经销商要早作好收集资料的准备，通过与去年同期或者竞争对手的情况的对比，让企业非常清楚自己的努力反而遭遇更大的损失。当然，能够与其他经销商联合起来一起与企业对话，则更加有利于自己应得的不受损失了。在这里就是不要太相信表面的说词，尽量用自己的数据来说话。　　

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