从企业的角度而言，我们进入超级终端一般有两个目的：第一，抢占更多的销量；第二，因为树立品牌的战略需要。那么，如何在超级终端最大限度的提升我们的销售力和品牌力呢？我认为，我们要把注意力从原来的关注业态上细化到关注超级终端上来，以提升单店销量为目标，进行精耕细作，并单独核算盈亏状况。因为这种终端消费者基数很大，土地肥沃，同时竞争又比较激烈，我们必须充分发挥我们的竞争优势，实现单店销量的良性增长。由本量利图分析，把盈亏临界点越向原点靠近，就越能提高单店的赢利能力。具体应对措施如下：

　　一、 增大销售收入曲线的斜率。即：提高平均单台销售额。

　　对于分公司和代理商而言，对超级终端单店投入的总成本，全部来源于我们在该店的毛利。那么，即使销量维持不变，只要使毛利率最大化，我们也可以抵御该店成本的增加。如何提高单店的毛利率呢？在成本一定的前提下，只有提高利润率高的机型——中、高端机型的销量占比！比如我们知道，卖一台中高端机型的毛利率要比特价和低端机型高的多。

　　二、 减小变动成本曲线的斜率，并降低固定成本曲线。即：降低单店的经营成本（包括固定成本和变动成本）。　　　　

　　如果用波士顿巨阵法表述产品一样的术语来表述终端的话，我想，超级终端绝对是“金牛类”终端。其最重要的作用应该是：作为公司最主要的利润来源，同时，树立企业的品牌形象。重点终端，重点投入是我们终端工作的指导方针，然而，重点投入并不是没有顾忌的随便投入。我们必须要考虑收入、考虑成本、考虑利润！因此，对于每个超级终端，我们首先要有预期收入，也就是该超级终端的财年回款任务是多少，然后，我们要确定超级终端的该财年的利润率是多少。这样，我们就很清楚，每个超级终端应该投入的最大成本是多少。为了便于核算管理，我们可将这些成本分为两大类：固定成本和可变成本。固定成本可包括导购工资、业务人员销售费用、终端扣点、进店费等；其他项目如展柜制作费、促销费、终端宣传费、合同外费用、回扣等可归为可变成本。做好这些财务核算工作，对于每一项投入，我们都可以心中有数，有的放矢。同时，我们还可以充分利用财务成本管理的方法，如本量利模型、盈亏临界分析等，来分析和指导我们的销售工作，以便及时调整市场策略，增强我们对该超级终端销售目标的达成能力。

　　三、 使横轴的数值远离原点。即：不断增加单店销量。

　　1、 加强超级终端的管理工作。

　　在重要的大卖场里，作为第一品牌，我们必须要表现出第一品牌的气势！因此，必须争取最好的展示位置、最大的展示面积、最好的标准展示形象，同时，样机出样要有选择性，样机展示要科学，终端生动化要到位，加强SP活动的管理，加强导购的培训和管理等。试想，在这样的终端里我们若拿不到最好的位置、最大的面积，做不到最好的形象等，你说你是第一品牌，谁相信？强化超级终端的管理工作，其实就象给肥沃的土地里追肥一样，产量往往会更高。只有销量大幅增加了，我们才能应付日益增长的终端费用。

　　2、 强化消费者基础工作。

　　超级终端的出现，慢慢地把该商圈内的购买力集中到这几个大卖场中来。如果消费者基础工作没做好，则会造成消费者的购买行为仅仅从原来的分散购买变成现在的集中购买，而总销量却并没有增长的后果。因此，它也就是超级终端陷阱产生的根本原因。我认为，消费者基础工作是一个企业保持长久生命力的命脉所在，是一个长期性工作，也会产生长期效应。消费者基础工作也是我们营销工作的重点。“淡季做市场，旺季作销售”这句话很有道理，其实，淡季所做的市场工作，最终也是为销售来服务的。淡季时，大卖场内的客流量很少，竞品的市场投入减少，此时，我们应该抓住时机，把工作重点转移到强化消费者基础工作上来。如：终端推广工作、目标小区的推广宣传工作等，这样，不但有利于淡季的销售工作，同时，到了旺季，也会提高消费者的认知度，然后通过旺季的市场活动运作，必将大大提升旺季的销量。

　　3、 加强抢夺竞品的份额，提高单店市占率。

　　破解超级终端陷阱，就要在控制成本的基础上最大限度的提升销量，使销量的增长率与成本的增长率保持一致。因此，我们在保持市场自然增长的同时，必须加强“人为增长”的工作，其实，也就是从竞品那里抢销量，提高我们在超级终端的单店市场占有率。我认为，提高单店市场占有率，一要练习“内功”，二要研究“外敌”。练习“内功”，就是加强软、硬终端的建设，同时保持与超级终端的良好客情关系，为公司争取更多的利益。另外，除了武装自己，还要密切关注竞品的状况。对竞品的关注应该主要集中销量在二、三名的品牌上，我们一定要弄清楚：他们最畅销的机型是什么？这些机型有什么优势和劣势？我们应该采用什么办法去阻击他们？这个办法是不是最有效的办法？等等。把这些问题解决了，竞品就一定会被我们牢牢控制住，同时，也提高了我们自身解决一线实际问题的能力。

　　目前，超级终端陷阱的状况并不是普遍存在的，仅在部分区域市场的部分商圈出现，但随着连锁业态的迅速发展，将会有越来越多的区域面临到这种状况。而企业经营又是以获取利润为生存之本，当一个财年结束时，我们应该清楚地知道，我们的利润或亏损是怎么产生的？它们主要来源于哪些渠道？重点单店的赢利状况如何？这样，我们就能对下一年度的营销工作做到胸有成竹了。　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为奥普电器天津分公司销售经理，联系电话：13512861789，电子邮件： gsfrank@16.com

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