近几年来，中国的零售业态更新变化速度异常之快，是人们所始料不及的。抛开日用百货等业态的变化不谈，单就说与浴霸相关联的家电、建材业态的变化，四年前，谁能预测到今天的业态状况会是这样？超级终端发展如此迅速，竞争又是如此之激烈呢？以前，传统的业态如百货商场、建材专业市场、街道门店等，如今在电器销售上都在快速的萎缩，他们已经正在越来越被周边的新型终端所取代。新兴业态——建材超市连锁，以其优雅的购物环境、良好的产品保障和一站式购齐的便捷等特点迅速赢得了中高端消费群体的青睐。如国际建材大鳄百安居，正在加紧在中国的全盘布局；国内建材巨头东方家园，崛起于东北，正在加紧辐射全国重点市场；同时，还有区域性建材超市的不断崛起、国外建材巨头的不断进入和原有建材专业市场的转型，如天津家居、上海好美家、深圳家福特、法国乐华梅兰、北京居然之家等等。同时，新兴业态——电器连锁，以其低廉的价格、良好的服务和便捷的购物等特点得到了普通消费者的广泛认可。如2005年，国美在全国范围内将新增连锁终端366家，是以前其终端数量的总和还要多；苏宁也在疯狂地加强华东以外区域的“圈地运动”，并计划今年将店面数量翻番；上海永乐也终于奈不住局部发展的寂寞，于2005年4月开进了京城，并计划今年在北京开4—6家新店；大中也不满足于仅在北京的发展，已经开始把触角伸向了周边的城市……，所有的这一切正在向我们表明：超级终端时代已经到来！

　　对于终端业态的不同发展阶段，我认为，超级终端均有不同的作用和意义。

　　一、对于发展期的市场而言，超级终端正准备进入或刚刚开始进入，此时，我们重点要做的工作就是不但要进入该终端，而且还要抢占最好的位置、抢占最大的展位、制作最好的展示形象、做好生动化和差异化展示。通过超级终端的目标消费者聚积效应，我们可以集中有限的资源重点进行投放，重点突破，以点带面，迅速提升我产品在该商圈的品牌力和销售力。虽然我们把鸡蛋都放在了一个篮子里，但该阶段超级终端的进入总体上是利大于弊的。

　　二、对于转型期的市场来讲，超级终端的进入仍是利大于弊。该阶段，大终端的主要任务是快速抢占城市的重点商圈，利用先入为主效应，确立自己的战略性地位。此时，大终端越开越多，对我们来讲，我们的工作重心也从原来的分散的散户转移到了大终端上来，我们要保证有限的资源向大终端逐渐倾斜，因为我们必须意识到：原来的散客正在被大终端所聚积！该阶段，虽然我们的经营风险在进一步的增加，但我们的销量却能快速的提升，同时，该市场的启动成本也越来越高，逐渐形成了一定的“通路门槛”，阻止了一般竞品的市场进入门槛。

　　三、对于相对成熟的市场，终端渠道的分布和竞争格局已经初步成型。此时，超级终端的发展势头虽然相对有些缓慢，但仍在继续中。因为，每个大终端都企图进入所有的有较强的现实消费能力和潜在消费能力的商圈，并彻底打跨竞争对手，树立自己在该商圈的霸主地位。这样，一个商圈内，就会存在各大终端的分店，有的分店就一条马路相隔地面对面，这样的一个超级终端密布的渠道状况，对我们厂家来讲到底是福是祸？对我们分公司的正常经营会带来什么样的问题或潜在问题？面对“超级终端陷阱”的现实状况，我们应该怎么应对呢？　　

　　以前，如果听说要有超级终端开业，大家都觉得非常高兴，因为这些大卖场会聚集更多的购买力。而如今在一些超级终端竞争异常激烈的区域，越开越多的超级终端却令分公司或代理商越来越难以承受。因为，超级终端的成本在成倍的增长，人员的工作量也在不断的增加，而我们的销量却不能同步的增长，甚至销量的增长非常缓慢！

　　举例说明：

　　在B市的Y商圈内，前年，有3家超级终端互相竞争，我们在该商圈内的销售收入为100万元，投入的总成本为15万元（假设每个店投入为5万元/年）。去年，“圈地运动”更加激烈了，Y商圈内又新开了3家超级终端，考虑到该商圈的重要性，我们不能不进，去年该商圈的6个超级终端投入共达到30万元，而其销售收入合计为140万元。这样，从财务角度分析，由边际贡献方程式：平均单店边际贡献=平均单店销售收入—平均单店变动成本，假设每新开一家超级终端，变动成本与销量成正比关系。那么，在一个商圈内，随着超级终端数量的增加，平均单店的边际贡献是在不断递减的，当单店边际贡献递减到与单店固定成本相等时，该超级终端就处于了盈亏临界点，也就是说平均利润为零。

　　（图略）

　　于是，问题就出来了：如果新开的超级终端我们都进的话，我们将会面临亏损的可能，如果有一个超级终端没进，则我们在该店终端的销量就为零，必定失去一部分销量。我们仿佛陷入了超级终端的陷阱里，欲罢不能（当然，如果进店是为了品牌战略的需要，就另当别论了）。

　　超级终端的大量出现，给我们的营销管理工作也带来了严峻的挑战！我认为，主要表现在以下几个方面：

　　A、终端投入成本成倍的增长，难以控制。包括进店费、卖场扣点、展柜制作费、促销品费用、店方节庆宣传费、宣传品费用、导购工资、物流配送等费用。

　　B、销量的增长远远赶不上费用的增长。

　　C、资金占用数额不断攀升。

　　D、渠道冲突增多。

　　E、业务人员的工作量大大增加，造成管理半径过大，工作不细致；或者需增加业务人员的数量，造成管理费用的增加。

　　因此，那种粗放式的经营管理模式已经越来越不能适应当前市场发展的需要了，精细化营销、集约化管理的经营模式必须建立和完善。　　

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