第二部分：中国企业未来20年的趋势和挑战

　　今天上午的专家也谈到了，从农业化，工业化到现代化，或者说知识经济，循环经济，现代经济，后工业化经济等等，实际上这些说法都是对后工业化时代的描述。

　　在农业社会，中国的文明是非常发达的，农业化时代中国领先了十几个世纪，全世界最大的两块平原在中国，黄河平原和长江平原，两块最大的平原养活了世界上三分之一的人口，长达18个世纪，中国一直主导着全球30%以上的经济。过去所有的朝代，不管是外族的还是汉族的统治领域，都是“得中原者得天下”，以中原为基础建立一个中央集权的统治体系影响着整个960万平方公里。汉唐及其他几代盛世，中央集权的文化实际上对中国的企业产生了非常大的影响，对中国民众两千年的惯性，也是一个非常大的影响。我们看看根源，为什么中国人喜欢跟风？为什么发展速度很快？为什么脑白金广告打的好别人就会去买？这是很多文化根源本身存在的内容。

　　但接下来在工业化时代，我们滞后了二三百年。应该讲过去的50年，新中国都在补这个课，所有的基础建设都是用一种计划经济的方式，事实上这还是在用一种集权式的方式快速搭建国家的主要经济命脉，包括内部最有效资源的利用，把主要的经济命脉以互补的格局奠定起来，以及改革开放之后引进外资，互补型的发展等等。目前来讲，仍然是大型国企主导中国的经济，这也是中国经济的特征。我想这一点在未来50年甚至100年都不会有太多的改变，我个人认为这是中国文化底蕴所支持的。在工业化前期资源的投入，资源消耗的指数一定要高于工业化的中期和后期，我们不可能拿现在的指标去和发达国家的后工业化时代（以服务经济为主）的指标去比较GDP资源的消费。如果我们要不可避免的步入工业化时代的话，这种付出和努力在一定阶段是必不可少的。

　　但我们也在思考，如果说50年之后的工业化时代，我们的PC、家电、汽车等领域都跟全球没有什么差别的话，那么下一步中国的成长动力在哪里？在这个阶段中国提出自主创新，从“世界工厂”（五年前非常流行的世界工厂）转变到“中国制造”。因为中国制造是需要“大脑”的，我们不是拉美模式，拉美模式做了别人几十年的世界加工厂，到最后还是依附于别人的经济。日韩模式的成功是因为它具有自己的“大脑”，它的研发能力、市场能力、品牌能力是在自己人手里，所以“中国制造”的概念就是要有中国人自己的品牌，自己的研发能力，自己的营销能力。应该说在下一阶段中国企业走向全球化的情况下，“中国制造”应该是非常受关注的一件事情。我个人作为一名专业的咨询顾问，认为此时中国提出自主创新，它的战略意义、影响还是非常深远的。在这个阶段，对于所有的中国企业来说，如何从工业化的中期走向工业化的后期，现代经济也好，循环经济也好，知识经济也好，如何进一步的发展，应该是所有中国人和中国企业必须面对的课题，企业也必须要清醒的认识到，在行业转型过程中每个企业应该扮演的角色。

　　如果说农业化、工业化和现代化的顺序演变是不可逆转的一种趋势，那么在行业演变节拍里跳舞的这些中国企业，如何跟随行业的节拍来调正自己的模式，包括从管理模式、管理方式上进行演变。

　　在此，我引用了一个非常经典的战略咨询方法，即战略三层面。任何一个战略报告如果没有这个肯定不是一个好的管理报告。它让每一个企业思考自己的核心业务是什么？主流业务是什么？第一桶金的来源以及支持公司未来发展的十年二十年的“现金业务”是什么？没有这一支撑所有的创新都无法实现。有的企业说我可以以我原来的农业做我的第一根基，比如希望集团，因为中国有非常大的市场。在第二层面，比如工业化的内容，包括现代化的内容，包括可能在未来考虑到现代化的后期，现在的互联网也好，金融也好。搭建一个企业战略的三层面，可能不同的企业战略模式是不同的，比如说联想，它最初谈到了贸、工、技，这是20年之前联想提出来对未来自己战略的思考。经过20年之后联想也在积极的调整，每一年联想都在积极的调整，经过神州数码和联想的分开，包括联想控股的成立，应该说五年前联想还在多元化和国际化之间徘徊，但到目前为止，联想实际上已经走上了国际化的道路，不管是以PC打造全球第三，还是用一个产品打造全球的产业链，联想走了完全专著的国际化模式，实际上联想的故事并没有结束，据最新消息，神州数码将分销转让给英迈，实际上联想是在把20年前的第一项业务出售给国外一家产业公司。这也是在打造全球供应链的时候，需要坚持有所为有所不为。作为企业要知道哪些地方我要从外国人那里收购？哪些部分我要出让给别人？我们知道神州数码的分销业务正受到两个挑战，第一，中国目前的市场环境已经不像十年前那样，存在市场不透明或者存在很多的壁垒，随着苏宁、国美等大卖场的建立和竞争，市场对分销商和批发商需求越来越少。另外PC本身的厂商数量逐渐减少，比如康柏消失了，IBM被联想收购了，联想PC又不允许神州数码去卖，所以最后的战略抉择是把它转让给别人，让它作为外资公司全球终端在中国的一部分，转向构建IT服务，事实上也是另外一个战略布局。从战略三层面来看，一个领先的企业在思考20年之前以及10年之后想法的时候，应该考虑到第一层面，第二层面和第三层面业务的组合。 20年之后会达到什么样的目标？10年之后会达到什么样的状态？现在支持这两个长期目标实现的基础是什么？实质上每一个中国企业都应该从这个角度思考。

　　在谈到中国企业在面临未来挑战的时候，实际上是行业的选择，在现代化进程之中，有很多行业包括咨询、互联网、PC、大卖场等可以选择，但是选择行业之后可能要考虑战略的组合，即第一层面，第二层面和第三层面的事情。

　　上午发言的专家曾提出来，中国人的思维在农业社会思考的是一个大致的时间概念。但是西方人的思维更多是精准的时间概念，从天甚至到小时。欧洲的朋友到中国来，提前三个月就会跟我们约时间。在西方人的思维里，一定要在几个月之前把一件事情计划好，他们通常跟不上中国人的节奏。我在定我的个人计划的时候，只能定下一周哪一天大概做什么，然后跟朋友提前约一下，看是否第二天有变化。实际上这是中国人思维在多变的情况下必须做出应变的策略，不是说我们三个月之后干什么，而是说今天干什么，明天干什么。我想这应该是中国文化和西方文化的不同之处。但是西方文化的精确对组织内部效率的提升是非常有帮助的。

　　目前铭远咨询在给中国企业做得最多的咨询服务，就是帮助企业做管控。从一元化到多元化，再到国际化，内部应该采取什么样的模型？什么样的体系？哪一个阶段的组织体系更有效？实际上我们认为中国的企业更多善于做自己的战略，或者自己已经有了比较好的战略目标，但是真正战略的规划需要顾问很精准的规划，这个部分还是一个比较大的咨询市场。

　　最后，我们思考中国的管理现状，目前的基础是什么？过去的历史渊源导致了目前的基础是什么？我们再往前想一步，中国未来20年管理的未来是什么？在这两个基础上，我们来看一看中国企业如何塑造适应未来的管理文化。

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