任何一场郑重其事的革命都要趋向于新政权的转移。一切具有较深社会意义的革命，都必然要利用这个新政权，藉以改变旧的关系和利益。因此任何新政权的建立，炮声和瓦砾往往是登基大典的礼炮声与礼花，因此“平乱”几乎成了新政最要面对的问题。　　

　　“平乱”的成败，直接关乎新政权的稳定与否。对于郑俊怀的锒铛入狱、倪润峰的黯然退场，从某种程度上讲，为潘刚和赵勇的登场奠定了良好的一个基础，因为他们无需再为前人的盛名和辉煌所压。此时整个社会、员工、政府对他们的期望并不是再造辉煌，而是如何尽快实现稳定，使得企业经营从关注的漩涡中回归至正常。这个时候，虽然新政权成立的大势已经形成，但平定零星的“纷乱”却是统治者新的使命。　　

　　潘刚：打开媒体关注的门

　　2004年，伊利遭遇了其历史上最惨痛的滑铁卢，年中，伊利独立董事俞伯伟、王斌和郑俊怀反目并上演“罢免独董风波”，伊利从众基金公司争相持有的绩优股沦落为市场“毒药”，始终处于媒体关注的焦点中。一波未平一波又起，仅仅半年后，2004年12月17日，54岁的董事长郑俊怀以及其他高管层共5名人员被检察院以涉嫌挪用上市公司资金进行MBO为由刑事拘留，随后又被正式逮捕。伊利的股价也从13元一路跌至8元左右。

　　一时间，公司上下人心惶惶，社会各界谣言四起，风雨满城。伊利人更是提心吊胆，他们担心的不是郑俊怀是否犯罪，而是郑俊怀一走，伊利的大厦是否就会倒塌？企业的一把手犯罪了，经销商还会与伊利合作吗？董事长出事了，消费者还会相信伊利的产品吗？等等担忧，像达摩克里斯之剑悬挂在伊利人头上，也悬挂在10多万为伊利提供奶源的牧民头上。

　　郑俊怀东窗事发三天后，潘刚被推上前台，以“救火队员”的角色出场。虽然此前潘已担任伊利总裁两年有余，但在郑俊怀的掌控下，他仅仅负责管理生产，并未触及权力核心。潘刚面前更摆着重重问题：如何安抚愤怒的投资者？如何尽快恢复和扩展生产能力，如何重建企业内部和外部的信心？面对这严峻的形势，潘刚真是如履薄冰，因为在这个非常时期，任何一点小小的闪失都可能引爆一些大问题，此时产生一起细微的质量事故，平时可能微不足道，这时却有可能会被无限的放大，造成无法挽回的损失。

　　潘刚认为只有迅速稳定队伍的心态和情绪，做好经营，市场稳定，才能够拉动供应链，也才能保证按时按质收购奶源，这样才能保证投资者和消费者信心。因此，做好经营工作被潘刚列为解决这场危机的核心。然而光有这样的想法是远远不够的，更何况当时所处的舆论环境尤其恶劣——高管集体被抓、股价一落再落、竞争对手蒙牛风光无限……似乎媒体和公众都在等待着一个曾经辉煌一时的伊利大厦轰然倒地，因为这样的事情在此时的中国已经不在鲜见。而员工、经销商的心态和情绪又是随着媒体的大规模、大版面、长时间的跟踪报道而波动不已。因此，此时的媒体在潘刚看来，就是外部危机处理的“牛鼻子”。

　　当时全国百余家媒体的记者蜂拥来到呼和浩特市，大量的记者蹲守在伊利总部或外围宾馆的每一个角落，铺天盖地的传闻则充斥网络媒体和平面媒体。当时伊利有很多人都主张不让记者进公司，认为很多对于伊利不利的消息正是通过媒体被不断放大传播的，应该把他们拦在门外，安心做自己的事情就好了。潘刚则认为，你越是这样躲躲闪闪，记者越以为你的企业有鬼，越觉得背后还有很多问题，还有很多窟窿。干脆把门敞开让记者都进来，想看工厂的带着去看工厂，想看基地的带着去看基地，想看市场的带着去看市场，想来企业内进行采访的潘刚安排专人接待。伊利以往处理公关事件，一般都是品牌部一个部门出面处理，而这次事情出现后，伊利则集中了品牌部、行政部、董事会这三方面的力量，同时对媒体、伊利各地经销商和政府部门进行沟通。同时伊利还聘请了国内较有名气的公关公司，帮助伊利分析局势，出谋划策。

　　12月21日到12月23日，在短短的三天时间里，伊利安排了四次比较集中的媒体见面会。伊利开始了快刀斩乱麻式的危机公关。12月20日，伊利股份发布公告承认5位高管被拘事件；12月21日，对外宣布以潘刚为首的伊利新管理层诞生；12月22日晚8时，在呼和浩特市中心最高级的宾馆———新城宾馆会见厅内，7位新董事会成员集体与媒体见面；12月23日，举办伊利股份投资者交流会。由于坦诚地向记者们介绍公司发生的情况，表明伊利的应对态度，阐述伊利处理事件的方式方法。大多数媒体都据此进行了客观、公正、全面的报道了事件的进程，事实证明，伊利的这种敞开心扉的态度不仅得到媒体朋友的支持和理解，而且也使得全国消费者通过媒体获得更多正面讯息后更加信任伊利了。

　　赵勇：对质意见领袖的口

　　说起危机，潘刚曾经向媒体分析到：“长虹当时已经慢慢在走下坡路，而伊利则是一家现金流充足且资产优异的公司，两者之间有相当大的差别。长虹的震动可能在意料之中，而伊利是突然一下子被置于死地”。因此在潘刚看来，长虹存在的危机不仅层次深、时间长，而且需要解决的难度也会很大。

　　有媒体评论赵勇二度上任是“受命于危难之际”，此话也许过于夸张，但当时的长虹确实也是困难重重。不仅盈利能力大大下降，昔日热烈追捧的“龙头股”已经在投资人心目中渐渐被边缘化了；同时相对于其他国内家电巨头，长虹在技术、国际化、多元化均无明显优势，已陷入典型的“战略迷失期”；与盈利能力、战略缺失相比，赵勇新政还将面对最敏感的员工利益问题——按照绵阳市2004年6月出台的文件，长虹改制确立了三个“百分之百”原则，即“百分之百触动国有产权”、“百分之百转换职工身份”、“百分之百转换经营机制”，这就意味着长虹35000名员工将全部退出国有身份。难怪有人称，赵勇将面临边“边补船边渡河”的双重考验。

　　2004年12月27日，上市公司四川长虹发布巨亏预告：公司应收美国消费电子公司Apex账款余额4.675亿美元，根据对Apex公司现有资产的估算，公司对Apex公司应收账款可能收回的资金在1.5亿美元以上，为此公司将对Apex的应收账款计提最高达3.1亿美元左右的坏账准备——相当于长虹过去6年净利润的总和，有关长虹海外销售遭遇巨额诈骗近两年来的传闻终于得到长虹官方认定。

　　虽然面对这样巨大的压力，赵勇“新官上任三把火”还是起到了一定的效果，从巨亏到盈利，赵勇只用了短短9个月的时间。但是围绕长虹的负面新闻和评论还是不绝于耳。尤其以曾成功预测德隆、格林科尔危机的郎咸平所引发的长虹舆论危机尤为突出，他甚至喊出了“倪润峰该杀，赵勇该抓”的惊人言论。2005年4月19日，郎咸平在上海的一次论坛期间，拿起常用的财务分析手段，向台下的企业高管们讲述了倪润峰的MBO故事，并对赵勇继续变相MBO提出质疑。媒体转载郎咸平的讲话，并以《四川长虹元老倪润峰“吸星大法”意在M BO》为题公开报道，社会舆论一片哗然。

　　2005年8月，郎咸平在江西的演讲中，再次抛出此观点，并将矛头指向倪润峰的继任赵勇。称同样的事情也会发生在赵勇身上。郎咸平立论的依据之一是，长虹之所以要和朝华科技合作成立长虹朝华公司，是因为“朝华第一大股东四川立信的老总是赵勇清华大学的同班同学”。此种言论加深了业界对长虹和赵勇改革动机的猜测。此时的郎咸平不仅常有惊人言论，更因其成功预测几大上市公司的黑幕，以保护中小股民为理念，而深受普通百姓拥戴，因而被媒体尊称为“郎监管”。此时的媒体不仅对其言论进行长篇报道，甚至还有网友积极推荐其参加“中国年度经济人物”评选。可以说，对于赵勇新政而言，这种以权威声音、意见领袖为核心的巨大舆论压力致使其的每一步改革进程都受到很大的影响。面对这样的“混乱”，有勇有谋的赵勇自然不会这样善罢甘休。

　　戏剧性的场面出现了，2005年12月27日，成都银河王朝大酒店，郎咸平在上午的演讲中，有意无意地举例提到长虹。下午1时30分，座无虚席的现场内赵勇出现了。据说，赵勇是临时决定来听郎咸平演讲的，并花了3000多元坐在了第一排贵宾席。在聆听了郎咸平两个小时的演讲后，在来宾自由问答时间里，赵勇拿起话筒与郎咸平直接对话，请郎咸平公开回答几个有关长虹MBO论述中的问题，但郎咸平都没有正面回答。在谈及郎咸平曾在多次演讲中称的“朝华第一大股东四川立信的老总是赵勇清华大学同班同学”时，郎咸平在现场表示，“坦白讲，不记得了”。赵勇随即再次将郎咸平当初演讲的内容复述了一遍，并“拜托您一定要回忆一下”后，郎咸平则连续以“不记得这件事了”为由没有再继续回答。此后，郎咸平没有再给赵勇进一步对话的机会。不过赵勇也在会上明确表示，郎咸平有关长虹MBO的预测是错误的，长虹不会MBO。

　　在这场突如其来的辩论中，有备而来的赵勇显然占据了上风。第二天乃至后来的一段时间里，全国各大平面媒体和网络媒体都大篇幅的对此事件进行了报道。类似《“民企教父”郎咸平与长虹董事长赵勇成都舌战》、《郎咸平质疑中失声》、《赵勇买票进场质问郎咸平》、《赵勇当面质问，郞咸平连称不记得》等一边倒的舆论倾向性报道形成了主流意见。此间一位对长虹十分了解的经济学家评论到，赵勇来出席郎咸平的演讲会，并提出信托改革、MBO、巨额亏损等事关长虹的一系列敏感问题，应该是精心安排的。因为自郎咸平抨击长虹以来，长虹及倪润峰、赵勇均未正面回应，引起社会颇多猜测。倪润峰因为诸多问题不便站出来讲话，赵勇在此种场合以此种方式来回应郎咸平，是很巧妙的。

　　赵勇对质郎咸平颇有一点“擒贼先擒王”的味道，正面、公开的对质，首先直接从形式上就会让人感觉光明磊落、坦坦荡荡，这为舆论漩涡中赵勇和长虹加分不少。同时针对郎咸平这样的意见领袖，敢于直接面对进行辩论，从勇气的角度而言又增加了自身的可信度。并且从现场郎教授稍显尴尬的被动回答中，媒体和公众也开始怀疑“郎监管”论点的可靠性。甚至有媒体发文提出《郎咸平：能说点新的吗？》，赵勇的公开直面为长虹的变革赢得了很好的外部环境。

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