历史的变迁有其必然性，例如旧政权向新政权的必然转移。但有时候如若要改变历史，可就不是“必然”二字可以涵盖的了。综观古今中外，但凡被称为“盛世”的时期，都是政通人和、经济繁荣、社会发展的关键期。而推动“盛世”出现的却往往是一系列或惊心动魄、或循序渐进的“变法”改革。

　　历史的发展证明，只有不断改革，坚持开放的政策，国家才会迅速发展。相反，如果什么时期内统治者因循守旧、闭关锁国，社会就会停滞不前，就会失去前进的动力。历史上通过改革而带来了社会大治的史实举不胜举:赵武灵王胡服骑射、商鞅变法、北魏孝文帝改革、王安石变法、戊戌变法……不墨守成规的改革精神和政治上的远见卓识,使得每一次改革都带来了政治的清明、经济的繁荣和文化的发展。文景之治、光武中兴、开皇之治、贞观之治、开元盛世、康乾盛世等大治局面的出现，无一不是政治改革的结果。　　

　　从国之策到企之策，许多智慧都是相通、相容的。　　

　　潘刚：从保守转进攻

　　表面温和的潘刚实则比郑俊怀更凶悍。由于郑俊怀的保守和犹豫一度延误了伊利向全国扩张的最好时机，也留给了对手机会。同城的蒙牛以火箭般的速度迅速蹿升，已经成为伊利最强大的对手。这无疑是郑俊怀留给潘刚最大的遗憾。在潘刚主政伊利后，频频出招令人目不暇接：先是果断抛售国债，了去了前任留下的棘手包袱，以此挥散高管事件阴霾，得以轻装前行。随后大手笔进行资本运作，跑马圈地，打出了一套精彩纷呈的“组合拳”，创造了令业界注目的成果。

　　——战略层面

　　圈地运动：2006年5月，伊利集团落子华中，5.8亿投资湖北黄冈，自此伊利集团的现代化奶业生产基地，北起黑龙江，经辽宁、内蒙古，过河北、京津两地，贯穿湖北、安徽，最终到达福建、广东等省，一条纵贯南北的路线图格外分明，围绕该主线，东至上海，西至新疆，核心区域有效辐射周边。伊利集团成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业。

　　联姻奥运：2005年11月16日，作为北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，伊利通过了全球最高标准的检验，成为中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌；并且在2006年4月14日又成为2005-2008年亚运会中国体育代表团乳制品合作伙伴。潘刚表示，未来一段时间内，伊利的一切工作都会围绕与奥运深度契合的目标运行。　　

　　——管理层面　　

　　削藩阳谋：针对事业部制原来的机构重叠、运营成本高、资源难以共享、品牌形象混乱等等弊端。“削藩”之后事业部依然是伊利生产和经营的运转核心，但事业部的部分权限被收回集团。品牌管理、渠道管理等控制权由各事业部向总部集中，发挥集团优势充分整合资源，其具体措施包括调整流程、改变审批权限、规范制度等。

　　管理升级：2005年6月，潘刚提出在内部要强调精细化管理，关键内容为数字化管理和疏通工作流程化。2005年下半年，伊利与铁道部门共同建立了一种全新的物流方式，定起点、定终点、定时间、定路线、定产品，产品到达广州、上海只需要4、5天，与2004年相比，仅一个专列就节省了20万元费用，而来自于精细化管理方面的创新节省费用总共有约9000万元。

　　技术整合：在集团内部创立了两级研发体系：集团技术中心和事业部技术中心。集团技术中心作为企业技术创新的核心，侧重于整合集团的所有技术资源研究、开发对企业具有战略意义的关键技术，以研究和开发未来潜力的产品；事业部技术中心作为紧贴市场的技术平台，侧重于乳品品种研发及技术转化，保证各事业部的产品在市场上拥有强大的竞争力。2005年6月，由伊利联手内蒙古科技厅成立我国第一个乳品专业研究院。

　　——营销层面

　　织网计划：2006年8月，潘刚发布伊利顺利实施“织网计划”，核心内容是实现生产、销售、市场一体化运作，对每个市场进行精耕细作。尤其提出了要重点发展并突破二、三级乳品市场，深耕国内乳品市场。这一举动，为伊利赢来了20%的销售增长。

　　传播提速：在郑俊怀时代，伊利与蒙牛之间的传播争夺战，几乎全是以伊利失败为告终。蒙牛的2004年央视标王、“神五”的事件营销以及2005年冠名“超级女声”大获成功，而伊利几乎是空白。2005年11月18日，2006年中央电视台黄金资源广告招标在北京举行。潘刚出手就充满“杀气”，经过十几小时的激烈争夺，伊利拿下了2.48亿元的广告额度，成为乳业中标企业的“标王”。 青春、时尚的刘亦菲、郭晶晶、易建联、刘翔等文体明星代言的广告也高频次的在全国各地播出。与此同时，潘刚本人也开始频频再出现在全国各大论坛及各大媒体的访谈节目中，利用各种机会高调宣传伊利。并且借助温家宝、贾庆林、成思危、李长春等党和国家领导人考察伊利进行大规模的媒体传播。

　　公关助力：1、修复政府关系：2005年11月初，伊利集团出资3,000万元支持内蒙古自治区、呼和浩特市文化、体育事业建设。从2005年1月至9月，伊利共出资2,000万用于乳都建设、给广大奶农设立奶牛专项风险基金及关心下一代英才成长的“宏志班”教育事业；2、潘刚与伊利多年的同城“冤家”牛根生主动沟通，邀请牛根生回“娘家”参观，从某种程度上化解了两家企业剑拔弩张的阵势；3、改善客户关系：2005年1月16日，潘刚首次以总裁身份出现在经销商大会上，他用乐观的数据增强经销商的信心，鼓励“同心协力，引领未来”，并拿出478万元对优秀经销商进行重奖，这在伊利历史上是绝无仅有的；他还安排这些参会的近千名经销商在当地最好的酒店食宿。

　　2006年10月31日，潘刚新政接近两年。伊利股份(600887)交出了2006年前三季度漂亮的答卷：主营业务收入124.81亿，同期稳健、快速增长37.76%，连续四年稳坐乳业全能冠军；2005年伊利主营业务收入为121.75亿元，成为中国乳业第一个突破百亿元大关的企业，2006年伊利仅用9个月就超越了去年全年业绩，表现出了稳健、快速的发展态势。前三季度伊利实现净利润2.94亿元，纳税达到创记录的8.10亿元，利税总和为11.04亿元，同比增长25.31%。　　

　　这份漂亮的成绩单背后，不仅凝聚了潘刚及全体伊利员工六百多个日日夜夜的努力，更有着潘刚从保守到进攻的智慧与胆识。　　

　　赵勇：从降耗到增产

　　对于再度走进长虹的赵勇来讲,今日长虹虽不是千疮百孔,但也是面临如何爬坡上坎的问题。如何解决高科技行业的低附加值问题？如何提升规模化行业缺乏精细化管理问题？如何挑战品牌知名度高但美誉度低的问题？还有如何来面对前任留下的光环与问题。对于再度出山的赵勇，考虑这些问题的时间可能早在几年前就开始了。这也难怪他一上手，就开始从两个角度开始大刀阔斧的进行自己的变革，因为他很清楚如果不抓紧时间改变现状，自己的事业生命也许很快就会终结，而长虹的再度辉煌也将错失最好的机会。赵勇的方向很明确——主动“降耗”和积极“增产”：如何将以往存在的问题迅速化解，并将损失降到最低；如何将新的理念与方法迅速实施，并获得更多人的信任与信赖。

　　——主动“降耗”

　　启动“虹色十月”：2004年9月20日起长虹在全国同时掀起“虹色十月”大规模营销战役——长虹的新闻、广告和公关活动通过各类媒体大肆传播，掀起数字高清电视普及浪潮。与倪润峰时期把价格作为竞争的主要手段不同，赵勇打价格战以清除库存为目的。经过两个滚动营销期，长虹库存大幅下降。公司2004年报显示，其库存约为60.13亿元，下降约20亿元；2005年第一季度季报显示，库存降至48亿元；当年底，库存已降到40亿元以下，这在长虹的历史上是绝无仅有的。

　　消除“季龙粉事件”影响：“季龙粉事件”是倪润峰在任期间犯下的重要错误之一，长虹股票曾因此事件曝光连续几天跌停，并造成长虹该年度出现上市以来首次亏损，亏损额达36.81亿。赵勇上任后立即终止了与APEX的合作，2004年12月，长虹就此在美国洛杉矶高等法院将Apex公司和该公司总裁季龙粉告上法庭，最终达成“Apex同意承担长虹1.7亿美元债务，并约定具体清偿方式”的弥补方案。与此同时长虹组织智囊团重新建立了一整套海外风险防御体系，如通过国内出口信用保险、通过第三方对国际市场进行调研等等，从而避免在欧美等市场遭受重大损失。为消除该事件影响，使股民重拾信心，2006年12月3日长虹发布公告，四川长虹置出资产为4亿元人民币对美国Apex公司的债权和11.77亿元的存货；置入资产为长虹集团所拥有作价13.78亿元长虹商标无形资产和1.9亿元的土地使用权。因此这次资产置换将进一步优化上市公司资产结构，对上市公司将构成利好。

　　确立“一进三退”：2005年长虹开始实施“一退三进”。“一退”就是从一些长虹并不具备优势或者没有兴趣的夕阳产业中退出,将企业卖给有优势的企业；而所谓“三进”,就是沿着核心技术能力提升、3C融合和商业模式创新三个方向,进行产业拓展。

　　重整物流体系：2005年2月,长虹建立起了新物流公司,新公司整合了长虹原有的内部物流资源,从两个方面进行了改革：一是“节流”。物流公司刚成立,就通过招标对公路、铁路等行业进行集中采购运力,仅此一项,就使综合运输成本下降了20%以上。二是“瘦身”,以前的长虹在绵阳、中山、南通和吉林设立了4个基地库房,还有203个分公司库房,形成了庞大的仓储体系,这些库房利用率低,还占用了大量资金。通过瘦身,到2005年11月底共减退除绵阳以外的外租库房15万多平方米。通过这一改革,仅在2005年就节约了7000多万元物流成本,2006年预计可再降成本4000万元。

　　提高资金周转：2005年长虹开始推行了供应商管理库存，压缩一些不合理代理商，以及网上招标的三大措施，提高资金周转速度。财务结帐周期由原来的15天以上提升到了6天以内，资金周转由2次/年，提高到7.8次/年，并且仍在持续提升。2005年长虹的物资采购总成本比行业水平降低了3－5个百分点。

　　尝试产权改革：产权改革不仅是长期困扰国企经营者的问题，也是倪润峰最终黯然离去的原因之一。但赵勇面对郎咸平等人的质疑，还是坚定不移的进行了大胆尝试。2005年5月20日成立的长虹网络科技有限责任公司就是长虹首个将现有业务剥离成立的独立子公司，正式宣告长虹产权改革政策开启序幕。在随后新成立的子公司内，长虹也开始试行股权长效激励机制。

　　——积极“增产”

　　技术创新：长虹开始推行创新战略，提升形成以虹微公司为主体的IC芯片开发能力；以长虹国家级技术中心为主体的集成电路开发能力；以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力的三大核心技术能力，同时进一步引入技术管理咨询项目，从技术创新战略、技术管理和组织架构三个方面提升公司的技术创新能力和研发水平，加速公司的技术开发和产品开发速度，提升市场应变能力。2006年11月24日，长虹2006年度技术创新大会上，赵勇又提出将大力培育关键技术创新、系统集成创新、商业模式创新三大创新能力。2005年12月23日,长虹第二次技术创新大会,赵勇兑现一年前的承诺,将500万元奖金亲手发给当年涌现的60余项技术创新成果的创造者。同时宣布,2006年度的技术创新奖金将上调到600万元。

　　组织变阵：长虹现在已经将所有的业务实行子公司运作模式，一共为51个子公司。长虹内部目前形成了多媒体、白电、零件和海外四大SBU（战略事业单元），经营管理、战略服务等则被整合进入一个统一的平台部门。在四大SBU之外，还有六大总经理直管的六大公司。赵勇改革的目标是让新的公司总部由公司管理层和四大职能体系(战略发展、综合管理、职能服务、销售管理)共同构成，总部将退出具体的产品经营，转向目标管理。而各子公司获得从总部“下放的”权力后，要自己制定生产计划、核算成本和利润、负责产品质量、招聘和管理员工、组织销售产品(只有彩电除外)。这些分公司的角色已不再是单纯的生产者，而是经营管理者。在长虹新的组织架构中，各个产业公司又分为前端公司和终端公司。双方尽量以接近市场的价格通过内部交易平台进行交易。

　　产业升级：赵勇在2005年6月29日的股东大会上再次强调了“向技术要利润，用新技术吸引用户抢占市场。”理念，提出了打造“数字长虹”要求，大力推进技术创新和产业升级，全面实施“数字长虹”战略，提升长虹品牌，提升长虹团队素质的经营方针。2005年12月14日，长虹举行了“长虹视界盛典全国启动大会”，赵勇宣布，从此彻底放弃价格战，再不主动调动价格战。2006年4月18日，长虹发布了“快乐创造C生活”新的企业品牌形象，C有聪明（Clever） 、舒适（Comfort）、酷（Cool）之意思，这三个词成为长虹面向3C融合时代的品牌新主张。著名的演员、导演徐静蕾成为长虹新品牌的代言人。

　　战略结盟：2004年，9月28日，履新两个月零20天的长虹董事长赵勇分别与上海朝华科技有限责任公司、中国远洋物流有限公司、广州金发股份有限公司等五家IT、物流、化工材料以及专业器件制造领域的企业界巨头，签下五份战略合作协议，签约数量之多，涉及领域之广，创下中国家电业纪录。随后又与微软、盛大等企业结成战略联盟，逐渐向内容提供商和服务提供商转变。

　　互补收购：2005年11月,四川长虹收购美菱电器(000521)开始,拉开了四川长虹的行业整合序幕。通过收购美菱,四川长虹完善了白色家电的产品线,提升了四川长虹在家电领域的综合实力和竞争力,以迅速形成相对完整而成规模的黑色家电、白色家电产业体系。这与成立长虹佳华、国虹通讯等子公司，进入IT和移动通讯领域一起，成为赵勇完成在“产业形态上，以3C融合方向”的重要战略转移。

　　国际开拓：2005年7月17日，长虹与泰国政府的一场盛大签约仪式，首次亮出了赵勇的国际化的思路图谋：以泰国为突破口谋取东盟市场。由于在美屡屡受挫，赵勇开始将其国际化的重点转移至欧洲，2005年12月，计划总耗资3000万美元于捷克设立独资公司运作欧洲市场。

　　人才引进：赵勇曾多次表示：“长虹有三个决不能省：一是市场建设的费用不能省；二是技术开发的费用不能省；三是人才培训的费用不能省。”因为“市场建设事关长虹当前的发展，技术开发事关长虹明年、后年的发展，人才开发事关长虹今后十年、二十年的发展。” 2005年起，在美国拥有40余项发明专利、IC设计界传奇人物杨刚博士，从美国硅谷归来，毅然投身长虹；曾长期担任IBM、西门子、三星、美孚等国际巨头的设计顾问、世界一流设计大师高登·布鲁斯受聘长虹。李进、陈宁、张恩阳、杨刚、孙镇、孙国辉、万明坚、祝剑秋、高登·布鲁斯等一大批人们耳熟能详的精英加盟长虹，并日益显现作用。为更好的吸引人才，长虹开始打破长虹技术中心仅仅在绵阳的地域限制，而是在成都、深圳、北京、上海等地设立研发机构。

　　在2005年6月29日召开的“2004年度股东大会”上，已经奋战一年的长虹新帅赵勇用欣慰的语气告诉股东们：“长虹最艰难的日子已经过去了”。又一年过去了，2006年10月30日，四川长虹（600839）发布第三季度报告，报告显示，2006年1-9月，公司实现主营业务收入122.04亿元，同比增长19.22%；实现利润总额2.74亿元，同比增长0.89%。报告同时显示，长虹电视业务收入所占比重降至48.83%，而毛利率同期相比从16.20%上升到18.21%。与此相应，长虹白电业务和以IT、通讯为代表的新兴业务迅速成长，两者占到长虹总营业收入的23%，其中IT业务收入18.08亿元，同比增长32.24%；手机业务收入达到9.99亿元，贡献利润占到主营业务利润总额10%以上。　　

　　这些枯燥的数字背后，赵勇所努力追求的“新长虹”已经出现雏形，主动“降耗”和积极“增产”二条不同方向最终却是合并成为“再造长虹”的新路。

　　少帅当政，光鲜的背后是艰险；少帅当政，自信的底下是压力；少帅当政，“独秀”的支撑是“群芳”。不同的行业、相似的历史；不同的区域、相似的环境；不同的风格、相似的成果；不同的姓名，相似的身份。我们应该对潘刚、赵勇瞩目致敬，盼望他们的一年又一年的努力与成长。同时也呼唤着更好的外部环境培育出更多地少帅群体，也许这才是中国国企改革最为宝贵的财富、最可持续的动力所在。

　　原载：2007年第1期《中国商业评论》

　　黄江伟，营销策划、品牌管理专家， syhhjw36@hotmai.com

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