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绝大多数企业不适合实施通路扁平化 先进的东西不见得都是好东西 简单又传统的东西也不见得都是落伍的 从九十年代初期开始，一些台湾企业首先在大陆提出通路扁平化的概念，就是砍掉大经销商，缩小经销商的覆盖区域，大量成立驻地营业机构，直接掌控当地的分销渠道和终端。说来说去，这通路扁平化的矛头所指就是经销商，直接削弱经销商的功能，否定经销商的市场作用，让厂家自己来掌握市场。在随后的几年里，众专家也纷纷站出来说，提出经销商消亡论，这是大势所趋，这是未来营销的发展方向所在，洋专家土专家都认可这通路扁平化，更是推波助澜，于是乎，大陆众企业纷纷效仿，把大经销商砍成小经销商，把省级总经销商分拆成每个地级市都有经销商，有的企业还把经销商的通路划分开，在同一个城市市场里，同时让三家经销商来做，一个做传统批发，一个做现代终端，一个做封闭渠道~~~。 当然，从帐面上算起来，这通路扁平化好处的确不少，完善销售网络，贴近市场，增加客户群，提升市场反映速度，从根本上提升销量（或许能翻几个几番什么的），等等，总而言之，就是能赚更多的钱，众厂家老板也就是冲这个去的，当然了，这通路扁平首先付出的是成本，会直接带来营销成本的上升，例如要增加人员数量，增加驻外机构的费用，增加市场经营费用等等，但没关系，没有投入那有产出，费用总是要投入一点，不过，这点投入与通路扁平化之后所带来的收益相比，也就不算什么啦。 至今，这通路扁平化的风已经吹了十来年了，许许多多的企业老板都接受这套做法，砍经销商，设分公司办事处，增加业务人员数量，增加直营比例~~~。可是，事实上的收益呢？事实上的收益是大多数企业的赢利状况并没有太多的改善，赢利状况没有明显改善是因为销量的提升有限，但这人员费用，驻外机构管理费用，市场销售费用却直线上升．两者相加，导致了利润的下降 这事实通路扁平化之后，费用上升不难理解，可为什么销量会和预想中的不一样，不升反降呢？问题出在四个方面，或者说，在通路扁平化的规划设计时，未曾考虑到位的四个方面： 一：老经销商的抵触问题 被厂家收回了经销权，或者被厂家压缩了经销区域，不但带来经济收益上直接损失，同时也是个很没面子的事情，惹得经销商老板们大为不爽，这厂商之间的关系迅速恶化，甚至是激化，对厂家的所作所为，老经销商绝不会无动于衷的，必然会采取各种方式的报复措施，例如迅速引进同类产品，直接和原有厂家形成竞争关系，散步针对原有厂家的负面信息，破坏厂家及产品在本地的市场形象，设置障碍，组织原有厂家的产品销售或是市场活动的有效执行，等等等等，总之，千方百计也不能让这些厂家有好日子过，老经销商的这些针对性攻击行为，将给厂家市场规划的落实带来相当多的麻烦，新的经销商开发不出来，渠道和零售客户的信任度下降，老经销商承接的同类产品在市场又直接形成竞争关系，困难重重。由于老经销商的抵制和破坏，导致整个市场的崩溃，这事并不鲜见． 二．非本土化作战的高成本和高风险 绝大多数企业都想走出眼前这二亩三分地，走向全国市场，可是，中国市场跨度之大，区域特性差异度之高，乃是世界第一等，这种高度不均衡的市场环境中，企业也就很难使用某种统一的思维和方式来做市场，尤其是在面对一些风土人情差异很大的市场时，原来设计的市场策略往往很难凑效，这将直接导致营销成本的增高，且企业派驻在异地的分支机构在运作上存在不少问题，由于厂家驻外机构的员工大多是有厂家总部派出去的，对当地的风土人情熟悉程度有限，也没多少在当地的人脉基础，更是难以借用当地的各类资源，这做市场是要花钱的，要花大钱的，可是，没有那一个企业有足够的市场费用来开发及管理市场，任何一家企业都存在资源的局限性，都得要想方设法借用外面的资源，例如是在资金，人员，储运等等方面，尤其是合作者（客户）的资源。特别是在客户沟通，渠道建设，终端进场等等方面，厂家亲自做和交给经销商，这成本可差大了，可能是当地经销商打个电话就能搞定的事情，企业驻地机构就得花钱。此外，对本地市场情况缺乏足够的熟悉了解，在策略制定时难免会有些盲区，导致存在风险因素。在当地市场的经营活动执行时，若是出点什么问题，由于缺少在当地的政府人脉和社会关系，往往能把小事整成大事情出来。一般来说，企业的驻外机构若在当地出点什么事，若是处理不及时不到位，所带来的损失往往要超过这个驻地机构当年所创造的全部利润。 关于作者：
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