二、要资源时，你又了解领导心思吗？　　

　　销售人员是靠业绩吃饭，做不出业绩，完成不了企业下达的指标，就面临下课的危险，也许业务员或区域经理不会太在意下课的遭遇，没有太大损失。然而业务员、区域经理可曾考虑过你的领导的每天面临的压力有多大吗？领导一旦下课，他的结局将是如何呢？他的损失将有多大呢？但如果领导的业绩非常突出，他的前途将又是什么光景呢？

　　还有现在各级经理都是要时常调换区域的，谁也保证不了自己能某个地方能呆到多久，面对这样情况，领导的心思又将是什么呢？领导是愿意一步一个脚印的逐步把市场做好呢？还是通过各种手段让市场提前透支呢？

　　所以业务员或者区域经理要了解领导的心思，领导对于市场的推广、活动的开展，喜欢从长期发展角度着眼呢？还是为了短期增量获取销售回款呢？还是喜欢鱼和熊掌都兼得呢？只有了解领导的心思，你在做申请资源报告，活动方案策划时，才能合乎领导思路，更容易得到领导认可和支持。才能更容易得到你想要的资源。

　　从长期着眼发展市场的领导，多在意区域市场的这7个方面：

　　1、渠道网络的增长趋势2、经销客户的忠实与稳定程度3、经销客户的销售信心与能力4、终端销售的增长趋势5、活动的效果对渠道、客户、品牌的推动程度，而不是这次活动你销售多少产品，套了客户多少钱。6、活动目的是让产品、品牌自身提升拉力，而非“不促销等死，促销找死”那种自杀式的活动。7、关心具有增长潜力的区域市场。

　　如果遇到是这样的一位领导，你的活动报告最好不要为了抢夺竞品市场份额和销售量，为了完成公司规定的任务，而专门针对强势市场或者强势卖场申请资源搞促销，而是需要整体的、系统的促销活动思路，对销售、市场、品牌提升均有一定的帮助。这样的领导看待过程要比结果更重视一些。

　　从近期目标着眼的领导，多在意区域市场的这5个方面：

　　1、本月回款到底能达到什么程度2、有什么方式能套取更多的回款3、给出的资源你能换取多少的回款4、资源要预留给能产生巨额销售的市场，并非所有人都能要得到5、喜欢搞大型的特价、买赠、渠道激励政策，来刺激经销客户回款。

　　面对这样的领导，你的资源申请报告，最好选择典型的、销售额比较大的卖场，或者把资源用于渠道提货打款政策，用高额的回款，换取领导的支持。

　　真的，如果你摸清领导提供资源的心思或特点，在实际销售工作中将会如鱼得水，不会为了争取一点资源，天天挨领导的批评：就知道要资源搞活动，给你资源有用吗，你能给我个什么保证呢？

　　三、要资源时，你可曾考虑过成本效益呢？

　　公司资源不是取之不尽，用之不竭的“聚宝盆”。资源总是在不知不觉的使用中，超出了企业规定的额度范围。所以，资源对于公司领导来讲就是运作市场的灵丹妙药，关键时刻的重型武器。一个久经沙场的领导不仅对资源的安排分配有着清晰的计划，而且对资源的利用过程，也有着合理明了的掌控。如何把握资源，让业务员或区域经理能把资源用在刀印上，注重资源的成本效益，更是领导关心的问题。所以一个业务员在向领导讨取资源时，如果能换位思考下，关注下资源投入的成本效益，让花出去的每一分钱都能产生巨额效益。即使公司的资源再紧缺，领导都会想法设法满足你的要求，给你争取到资源供你使用。如果一个业务认为资源是公司的，不用白不用，或者总是浪费资源，总在销售中没起到什么大的作用。这样的业务员逐渐会在领导心目中形成个“败家子”的形象，即使市场真的出现“江湖救急”的情况，领导也会衡量下：是否具有资源投入的价值呢？与其给你使用被浪费了，还不如在别的区域搞个促销，刺激一下市场更好呢？

　　小李是SR市场的业务代表，最近在马不停蹄的忙着三、四级市场的开拓与建设。在市场开拓建设的工程中，免不了要对各地经销客户进行资源投放，如：展台形象建设、门头、卖场墙体广告的赞助支持等。这样一圈下来，如果每个客户都满足，将是一笔不小的数目。市场需要建设，客户等待支持，公司暂时力不从心，小李应该怎么办呢？ 聪明的小李根据客户的销售能力把客户分成A、B、C三个等级：核心、重点、普通。对于核心客户的力争公司全力承担；对于重点客户争取公司和经销商共同分担；对于普通客户，小李是把公司一些闲置的、略有破损的地台、灯箱、广告易拉宝等收集起来，集体制作一些喷绘（当然是按照客户要求尺寸规格），利用经销商的车，挨家挨户送去，亲自安装，布置形象，让经销客户相信公司和小王是真心支持他们，只是目前暂时资源紧张罢了。

　　小李的所作所为，领导是看在眼里，记在心里，如果资源一旦宽松，领导首先想到的会是支持小李。因为小李懂的怎么运用资源，怎么整合资源，怎么控制资源的成本效益。一句话就是：资源交给他使用，领导放心。

　　总的来说，业务员如何向上级要资源，除了上述三个重要方面以外，也要注意一下向领导申请资源的时机、场合、表达技巧等细节方面，不要造成什么都做得差不多了，结果领导还是不高兴给资源，那就真的让人郁闷了。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zhuzhiming0557@soh.com

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