四大关键词解读2006年企业危机公关 _ 文库

　　与其他年份一样，2006年的中国市场，充满了机会与威胁，夹杂着许多欣喜与悲伤。高速发展的中国经济给予了无数企业迅速崛起的机会，同时复杂多变的市场运作环境也使得许多企业、品牌在2006年遭遇了一场又一场的危机风波。平静的水面下往往涌动的危险涡流，再强大的品牌也经受不起残酷危机事件的折磨。危机公关是任何一家企业所无法回避的战略课题。

　　随着外部环境的复杂化、市场监管的规范化、消费者对产品的要求越来越苛刻，企业出现某些危机并不奇怪，我们要关注的不是企业为什么会出现危机，而是要探究为什么在同样的市场环境中、在同样的危机袭击面前，有的企业可以镇定自若，在最短时间内平复危机，而有的企业却应对无措，损失惨重？毫无疑问，对待危机事件的心态、应对的策略、处理危机事件的能力，决定了企业遭遇危机事件之后的结果。　

　　每一次危机事件的发生，必定有其客观与主观的原因。在经受了血与火的教训之后，企业对于危机事件应该有什么样更清醒的认识？ 2006年发生在中国市场上的企业危机事件有着一些显著的特点，我将其总结为四大关键词，在这四大关键词的背后是媒体环境的潜规则、是消费者心理趋势的变化、是竞争态势的升级演变，而对这四大关键词的深度解读，基本上可以勾勒出了2006年中国市场的危机公关全景图。　　　

　　代表事件：2006年1月20日，上海某财经报纸刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，文章直指芝华士存在着价格欺诈，从而掀开了2006年第一场企业危机事件——“芝华士风波”拉开序幕。

　　逻辑分析：尽管芝华士在危机事件发生后第一时间做出反应，态度坚定地向公众表达着自己的声音，并请出欧盟、英国政府、保乐力加欧洲总公司众多高层到大陆澄清事实，但各类媒体铺天盖地的持续质疑报道和评论，还是让芝华士备受打击，整体市场销售迅速下滑。

　　从公共关系的角度解读，芝华士危机事件的发生与演变显得扑朔迷离。作为奢侈品的芝华士，价格与价值的背离是完全可以理解的。毕竟奢侈品销售的更多是产品的心理价值与品牌价值而非使用价值——从手表、钻石、汽车到字画，诸多售价高昂的产品莫不如此。致使芝华士陷入价格欺诈门的原因并非其他，而是芝华士未能深刻了解中国媒体的潜规则——据内部人士透露，在刊出报道之前，该财经报纸的曾经就广告投放与芝华士进行商讨，但芝华士不肯应允，最终触怒了该媒体，从而爆出危机报道。

　　作为外部人，虽然我们无法去究查这种传言是否属实，但这种“广告投放VS正/负面报道”的潜规则，却在中国媒体环境中已经成为一种不争的事实。

　　关键词解读：在中国日益开放的舆论环境中，各种媒体由于市场化运作的成功而迅速崛起，在舆论传播上形成百花齐放的局面。同时，在另一方面，由于部分媒体的经营受经济利润的约束，向企业争取广告费成为其发展的原则。在经济利润的驱动下，媒体正确的新闻舆论监督职责有时难免发生偏离——部分媒体主动向企业索要广告费（特别是行业性的小众报纸为典型），甚至以爆其负面新闻为要挟，这就是中国媒体环境中的“潜规则”——我们经常可以看到，同一天出版的两家报纸，企业投了广告的那一家报纸上出了其正面的新闻，另一家没投广告的媒体却出现该企业的负面新闻。

　　在我接触过了诸多企业，无论是跨国企业还是本土企业，无论是大品牌还是小品牌，几乎都或多或少遭遇过这种“潜规则”的困扰。在“潜规则”影响下，媒体的责任感、社会道德、监督职能已经或多或少为商业利润所淹没。

　　一些媒体的“潜规则”暴力行为，已经成为不少企业发生危机事件的重要导火索。欲加之罪何患无词？一家运营再规范的企业，只要媒体恶意进行攻击，任何一种蛛丝马迹都可以被放大成杀伤力惊人的危机，给企业造成重击。

　　在特殊的中国舆论环境中，企业必须正面这种“潜规则”的影响，制定相应的应对策略，把握“潜规则”背后的商业逻辑，以更中国式的危机公关处理手法去应对。

　　代表事件：在2006年的危机公关事件中，最具爆炸性的代表事件莫过于富士康事件。《第一财经日报》报道在台湾富士康科技集团在广东的工厂存在工作条件恶劣、工人工作超时、工资低廉等现象，富士康危机开始爆发。

　　几天后，富士康科技集团以新闻报道名誉侵权纠纷为由，向《第一财经日报》的两名记者提出总额人民币3000万元的索赔——3000万的巨额索赔使得该事件超越了普通经济新闻的范畴，而变成了一条爆炸性的社会新闻，引起了全国广泛关注。

　　逻辑分析：纯粹从新闻报道的角度看，《第一财经日报》报道在富士康科技集团在广东的工厂存在工作条件恶劣、工人工作超时、工资低廉等现象，这种新闻有多大的关注度？中国是世界的加工厂，广东又是中国加工厂最集中的地方，无数的台资、港资、外资代工企业云集于此，像富士康这样的工作境况哪一家不是大同小异？

　　且不说企业社会责任认证(SA8000)在资本利润面前，总是显得苍白无力。在中国当下的社会境况而言，工人劳动过时其实见惯不惯，无论是社会、媒体、民众都已习以为常。按理说，《第一财经日报》的报道最多只能说给富士康带来些许社会批评，或是令相关劳动部门对其进行责成改进。

　　但是，富士康面对媒体的负面报道愤然而起，不是采取沟通协商的方式进行危机处理，而是采用了进攻式的公关——不仅向记者提起上诉，而且还提出史上最牛的天价索赔。这等于给原先的负面报道延续创造另一个负面报道的索材，无数原先作壁上观的媒体的兴奋点一下子被提到了高点——铺天盖地而来的新闻追踪使“富士康血汗工厂”的报道一下子名扬全国，许多原先并不关注、抑或说关注度并不高的公众现在都将眼光投向了富士康。

　　关键词解读：与进攻式市场策略一样，进攻式公关也经常被一些企业所运用。在某些立场强硬、斗志强烈的企业中，对于媒体的指责或负面报道，往往采取的就是这种毫不示弱的进攻式反击——从三株、巨能钙、芝华士再到富士康等等企业，莫不如是。在这些企业的公关策略思维中，面对外界的挑衅就要主动出击、高调进攻，企图给对方重重一击，以使媒体在企业压力之下屈服。但事实上，这种进攻式的公关方式，在当下中国媒体环境中，实在凶多吉少。

　　由于中国特殊的人文环境，媒体扮演着重要的舆论监督的角色，绝大多数的民众相信媒体报道的客观性与真实性，媒体在民众心目中有很高的公信力，对于多数的中国民众来说，媒体的定调是权威的、客观的，媒体的立场是代表着民众利益的，媒体眼中的企业或产品是好是坏，在潜意识上对民众的看法有决定性影响。

　　更为重要的是，中国媒体存在着盲目性跟从心理，企业进攻式的强硬立场往往会引来其他媒体的同仇敌忾，媒体的舆论导向很快会出现一边倒的情况，此时纵使错方并不完全在企业，这时企业也是百辩无言。

　　对于企业而言，采取进攻式公关危险之处就在于，企业表面上是高调与单一媒体对抗，其实是在与更广泛的民意进行对抗——在传播的主权掌握在媒体手中情况下，社会民意的牵引几乎完全由媒体所把控。正因如此，企业的进攻式公关往往显得悲壮而孤单——在富士康与第一财经的对峙前期，虽然事实真相仍有待法律的判定，但是强大的媒体舆论谴责声却已将富士康的声音淹没，民众意见也是向着媒体一边倒，富士康成了人人喊打的对象，最后以狼狈撤诉而结局。

　　回顾中国市场发展二十年，任何一次成功的企业危机公关案例，没有一家是采取高调的进攻性公关处理手法。“赢了官司，输了民心”，三株帝国的惨重教训依然历历在目。在中国这种媒体为王的环境中，采用进攻式的公关手法输多赢少。而卓越的企业都明白，危机公关的核心在于理顺民意，赢回民心，而不是进攻。　　

林景新：林景新，营销传播及企业危机管理专家，中国式企业危机管理理论的创立者与实践者，著有《中国式企业危机管理》、《网络危机管理、《营销造势》、《创意营销传播》等专业著作。现任中国多家顶尖公共关系传播集团高级顾问，为多家企业及机构提供声誉管理、品牌管理、危机公关、营销传播方面的咨询及培训。 Email/msn: Jingxin_lin@hotmail.com Mobile :13711578184 （广州）

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