这个拐点，常常在销售在亿元附近，但根据行业不同有可能是几千万元，也可能是几个亿，但基本情况有很多类似的地方。这个时候，企业在本行业或本地区已小有名气，企业老板或董事长有可能已成为本地的杰出企业家，或被选为人大代表或政协委员。企业有了一定的资金积累，效益也很不错，资金良性周转，政府和金融部门比较支持。老板对本行业已有自己的独到理解，很自信也很可能很自负。企业已经形成了一套较为有效的管理制度和自己的企业文化。但市场竞争也相当激烈，没有谁可以保持现有的状态不变，要么继续发展，要么被竞争对手超越或越拉越远。所以，这时的企业面临一个瓶颈：原有的模式难以扩大市场份额提升销量。提升销量的方法无非是把同样的产品卖给更多的人，把更多的产品卖给同样的人，把更多的产品卖给更多的人。但具体操作就不是那么简单了：需要突破经营范围、市场布局；引进人才，提高管理水平；加大资金投入，改变经营模式等，甚至要做战略上的改变。但这时的企业往往面临太多的痛处，需要谨慎的处理。

　　一、 战略之痛。

　　销售要有大的提升，不是开发几个新品就可以了事，有可能要改变战略，介入新的领域。在新的领域里，已经有人走在前面了，自己在经验和技术、渠道上都是空白，要有新的技术投入，市场拓展投入，广告投入。以前的影响力在新的领域还有多大，经营模式能否移植？新的领域是否会占用公司过多的资源？如何在保持老领域继续发展的情况下在新领域投入。某超市，在强敌介入，本地品牌速猛发展之时，感到本地已没有发展空间，向上发展又没有太大的实力和把握以及经验，又不原向下发展，于是转向发展食品工业，要去办一个饼干厂，于是建厂、人员招聘，生产技术、产品开发，市场调研，渠道拓展、品牌传播，广告投入，占用了公司大量的人力财力，主营业务受到影响。另一个经销商，在国际超市如沃尔码、家乐福和国内的如家世界、丹尼斯等到本地之后，他们已经有自己的全国性的或省区性的供应商，而自己供的本地超市的份额越来越小，自己所代理的品牌又不允许到别的地区发展，于是就承接了几个县的万村千乡工程，由供应商转为了小连锁零售商，自己也要去找供应商了。一系列新的东西就摆在了面前，不知道结果如何，先面临新的挑战。如果控制不好有可能就会把原来的业务拖垮。这方面的列子屡见不鲜。别说是刚起步的小企业，就是百亿企业也常饱受多元化之痛，甚至于挥刀断臂。如手机之于明基，汽车之于奥克斯。　

　　二、 区域之痛。

　　要把同样的产品卖给更多的人，可能要走出已经熟悉的地区到新的更广阔的天地去，但新的地方要新的客户、新的费用、新的关系，新的投入。原有的经营模式在新的地区是否实用？原来的产品结构是否适应新的客户？如何把控费用和效益？当初新天为配合全国市场的开发，把总部迁到了上海，在全国全面铺开市场，但贪多嚼不烂，虽然全面撒了网，费用也上来了，但并没有做好做透几个市场。喧哗过后，新天又把总部迁回了新疆。而刚过亿元销售而中小企业可经不起这样的折腾，总部搬迁和办事处的成立都要慎之又慎，新市场开发更要理性。

　　三、 资金之痛。

　　就算是资金良性运转的企业，在进入新领域时也会感到资金的压力，因为老的根基业务是企业当下的生存之本，需要正常运转，不能断血，而新领域需要新的投入，并且常常有事先估计不到的费用。这时资金的链条就会非常脆弱，稍有不慎就会产生多米诺骨牌效应，拖跨整个企业。

　　某公司经营超市之后有转做地产，虽然地产方面占用了零售的一些资金，但经营也算良好，周转也没有出什么问题。但有次与一个供应商因货款结算起了摩擦，供应商退场，偏偏遇到门店管理人员没有经验，白天就让撤货。造成卖场大乱，顾客传说这个超市要倒闭，要帐的都来抢货了。其他供应商闻讯后也纷纷撤货结款，任凭超市怎么解释也不相信。结果这个公司不但超市倒闭，就是房地产也元气大伤。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8