二、差异化竞争特征的业务模式。

　　主要指依靠规模化、低成本、速度快、工艺革新等形成的差异化进行比较优势竞争。

　　企业特点：已经逐渐形成成熟的战略发展思路，企业价值主张是产品或部分顾客导向，依靠上述差异化优势进行产品（服务）定位，传播主张比较贴近市场，部分企业拥有行业领先或者多寡头市场地位，大的利基给企业提供持续的满意盈利，营销组织健全合理，有适合的现代管理手段，营销策略比较先进。比如格兰仕，依靠低成本成就规模化制造全球第一地位，规模化又进一步创造低成本的持续领先，然后通过产品创新获得满意盈利和全球市场垄断地位。

　　此类企业或者脱离了同质化竞争，或者是同质化竞争的领先者，能够依靠差异化优势获得阶段性比较竞争能力，但是那些不能积极创造新的差异化的企业，则很快被对手超越，差异化优势不再，企业很快遭遇成长瓶颈。

　　代表行业：医药保健品、汽车、房地产、手机、微波炉、咨询策划、互联网门户平台等。

　　首先澄清一个问题，那就是为什么讲“价格战是同质化竞争”而“低成本就成了差异化竞争”。很多企业把二者混为一谈，主要原因就是只看到低价格对消费者的吸引力，而忽视了如何为消费者创造让渡价值，认为敢打价格战是一种实力或者一种胆力，忽略了能够带来低价格的实质是一种能力，或者说没有考虑到低成本是一种综合能力，比如说拥有更低的管理成本、更高的资金效率、更短的库存周期、更合理的价值链以及整合资源的经验等等，说到底就是一种“同样价格比对手赚钱，更低价格比对手坚持更久”的能力。这也就很容易理解低成本企业为什么喜欢打价格战，主要是他有这种能力，是一种主动选择而不是被动应付，通过更低成本提供同质化的产品，或者相同成本创造了更大的市场效益，他就有了比较优势，或者说是差异化竞争能力。

　　在合理的生产边界内，规模化和低成本往往是企业追求的“双响炮”，比如格兰仕微波炉，通过低成本完成了规模化，反过来规模化又推动了新的低成本，使其稳居全球微波炉大王的宝座。目前，我们的大部分企业一个难解的心结就是把企业做大，做大的目的之一就是追求生产的规模化，同时产生更低的规模效益成本。这确实成就了我们相当多一批企业，但同时我们又发现，这些成长起来的企业风光不过三五年，相继程度不同地出现了成长危机，这说明依靠这种比较优势只能做到一时成功，而不可能长久持续。

　　有人说这是一个快鱼吃慢鱼的时代，这个比喻很贴切，依靠速度快确实使很多企业一举成名。比如由于体制原因，前些年我们经常听到有些国有企业在慨叹不如民营企业机制灵活，使他们失去很多发展良机。速度快可以有很多理解，比如对市场的反映速度快，可以较对手早一周将新产品上市；比如技术创新速度快，可以取得行业技术领先地位；比如铺货速度快，可以早一天占领仅有的终端货架；比如危机公关速度快，可以在第一时间对社会、媒体、消费者作出积极回应，将灾难化解于萌芽状态等等，但是又有“快而不稳”之嫌，快鱼吃慢鱼多了“消化”不良之虞，比如盛大的快速扩张、TCL的跨国并购，做大的速度何其之快？然而“吃”进去容易，“消化”起来难，搞不好就有伤身的危险，企业家在追求“快而大”的同时，如何能够避开脚下的陷阱，确实是一门亟需补好的基本功课。因此，依靠速度取得竞争优势后，如果不能相继培育出企业的核心竞争能力，比较优势也只能让企业风光一时。实事告诉我们，依赖比较优势一时做大容易，持续做大很难。

　　工艺革新毕竟不同于技术创新，一些技巧性的工艺改革只能解决一时之需，尽管也曾给企业创造过利益，但是对手很容易模仿和超越。比如做面条，你能把面条切成一厘米宽，我也能，我还能切成半厘米宽的，这无非在工艺上把切刀换一换而已，这叫工艺革新，很容易做到。同样是做面条，手工拉面尽管叫做手艺，但这是一门技术，一斤龙须面能拉到500米长的没有几个人，不光学好不容易，要想创新更是难上加难。因此，工艺革新容易技术创新难，缺乏核心能力的工艺革新同样不可持续，我们有大量的工艺革新取得市场回报的例子，但是鲜有籍此取得长时间成功的案例。

也就是说，依靠比较优势取得的只是阶段性成功，即便是格兰仕，他的微波炉卖到每台赚不了一块钱他也受不了，规模和低成本又有什么用？他也坚持不住，同样也是在低价取得洗牌成功后实施了价格突围，并进行了一系列产品和技术创新，才巩固了今天的地位。因此，企业在获得比较优势取得阶段性成功以后，一定要沉下心来精心培育自己的核心竞争能力，否则将遭遇成长瓶颈的挤压而难出人头地。但是实际情况却是这些企业大多让一时的成功冲昏头脑，以为自己什么无所不能，肆意复制过去的成功经验，以致于企业竞争力衰退，最终遭遇瓶颈之困。

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