三、核心力竞争特征的业务模式。

　　主要指依靠品牌战略、技术研发、行业标准、发明专利等知识产权优势进行竞争，是目前竞争水平的最高境界。

　　企业特点：企业发展战略思路清晰稳定，以顾客为导向的价值体系比较完善，有较强的创新和自我超越能力，一般超越了产品竞争的同质化和比较优势竞争阶段，至少有一项或者是多项核心竞争优势，业务模式大多趋向于奢侈品、技术资金密集产业，或者是传统产业但居于微笑曲线两端，品牌影响力大，价格向中高或者超高端集中优势明显，组织结构呈现出跨国特点，是知识经济的受益者，大多发展为行业翘楚或者是隐形冠军。

　　此类企业依靠核心价值建立了自己的核心竞争能力，是同质化竞争和差异化竞争企业的努力方向。尽管目前国内大多数企业短时间内难以企及，但是只要假以时日，通过强化学习和创新能力，尤其是增强品牌战略意识，建立自己的核心竞争优势不是难以逾越的鸿沟。

　　代表行业：大多集中在能够体现国家竞争优势的区域，国家品牌更具影响力，每个行业都有代表性企业，比如法国香水和时装、德国仪器和汽车、美国大片和芯片、意大利皮具、瑞士名表、奢侈消费品以及部分边缘产业等。

　　品牌意识的集体觉醒是中国企业参与更高层次竞争的开始，推动品牌战略成为企业的梦想和行动，因为只有建立了强大的品牌，企业才可能在激烈的国际竞争中占有一席之地。这个共识已经上升为国家战略意识，一个强大的国家品牌不但可以荫护一大批优秀的产业品牌群，而且可以促进强大的新企业品牌的诞生，可以说一荣俱荣，一衰俱衰。比如日本电器，上世纪八九十年代的日本电器是质优价低的代名词，但是随着产业重点的转移，尤其是日本经济近年来的衰退，日本电器的品牌形象随着其产品质量的问题叠出黯然贬值。现在提起日本电器，品牌阻尼效应让很多消费者产生心里阴影，老是会感觉这些电器有问题。但是提起法国，很多消费者就会立刻联想这个国家的经典浪漫风情，香水、时装甚至各种葡萄美酒。提起德国，我们立刻联想到工程师的严谨求精作风，精密仪器和奢侈品牌汽车都出于那些值得信赖的工程师之手……因此，一提起国家品牌，消费者马上就会自动联想，比如提起意大利皮具，很多意大利的二流品牌我们也会认为“应该不错”。也就是说，一个强大品牌的建立一定会使企业立于竞争的主动地位，强大的品牌具有强大的核心竞争能力，这也是我们很多国内企业傍国际名牌求生存的原因之一。他们看到了，自己生产的衬衫，打自己的牌子只能卖50－60元，而贴上国际一流名牌要卖到1000多元。目前，中国已经成为全球第四大经济强国，相信随着国家兴盛和强大，一定会催生一大批新兴企业品牌，只要不断为品牌建设做加法，一定能够使企业长久立于不败之地。

　　由于工业化进程相对较短，我们的工业设计技术相对落后，尤其是很多精密电子、精细化工以及高端数控机床的核心技术一直受制于人。国家科技部官员曾披露，说由于缺乏核心技术，我国手机企业不得不将每部手机售价的20％用于支付国外企业的技术专利费；计算机也是这样，大约售价的30％被人家拿走；DVD生产企业每台碟机支付的专利费近20美元；数控机床售价的20％－40％支付给国外专利持有者；国产彩电更是可怜，有的企业卖彩电的利润还不够支付专利费。基于先行者优势，国外很多企业以及技术联盟，只靠卖技术发明专利、进行使用标准授权就过得很滋润。

　　就拿我们曾以价格战取胜自傲的彩电来说，根据《经济观察报》以及其它媒体的消息我们了解，各国对液晶面板的发展都非常重视，“美国、日本、韩国等纷纷将面板产业列为国家战略之一，加以积极鼓励和扶持。例如，美国政府严格控制液晶面板最新工艺技术的专利转让，美国企业康宁控制了面板的关键原材料——玻璃基板，并占据全球60%以上的市场份额；日本政府则积极鼓励日本企业投资面板上游设备与关键材料，并严格控制相关技术的海外输出；韩国政府积极鼓励本土企业在面板制造方面的发展，以保持韩国面板世界产量第一的地位，同时努力推进关键设备与原辅材料的国产化进程。”《美国彩电专利分布分析报告》中称，涉及电视技术方面的专利项目数以万计，专利文献中涉及液晶、等离子电视的专利约1353项。另据有关统计，数字电视领域国外专利权人在我国注册的专利已达1000多项，而我国企业持有的自主专利仅有59项。据悉，“2006年我国彩电前十个月的出口是1281.6万台，比上年同期增长38%，随着出口规模的扩大，最近有多家国外专利权人，如加拿大Tri-Vision、索尼、汤姆逊、FUNAI等向我国彩电企业提出专利主张，并要求支付专利使用费，合计费用已超过10美元/台。”而令国内彩电企业雪上加霜的是，国外彩电企业并不给我们积蓄竞争资本的机会，反而以中国企业擅长的价格战来消耗其本已不多的资源。

　　国外企业为什么要这么做？这就是依赖知识产权优势垄断竞争的奥秘，关键就是他们在品牌战略、技术研发、行业标准、发明专利等知识产权领域建立了他们的核心竞争优势，从根本上把我们挡在了竞争的门外。竞争的现实已经让我们醒来，因此我们才有了诸如“科技兴国”、“名牌战略”等国家战略决策的出台，我们的经济增长方式正在从外向型资源消耗向内涵式科技创新逐渐转型，相信不久的将来，在自由竞争领域，一大批中国企业将以自己的核心竞争优势与跨国企业站在同一起跑线上。

　　四、如何确立自己的业务模式？

　　上述三类基于产品的业务模式，会涉及产品的功能、价格、质量、促销手段、规模化、低成本、速度快、工业设计、工艺革新、行业壁垒、增值服务、资源整合、营销策略、品牌战略、技术设计、行业标准、发明专利、持续创新等要素，是企业最普遍的竞争形式。实践发现，由于模式选择决定盈利能力，企业在竞争的某一阶段，只要立足一项要素，就可以建立自己的竞争优势，比如同质化竞争中的规模优势、差异化竞争的资源整合能力以及依靠品牌战略建立的核心竞争能力，企业只要选择一种适合的业务模式，同时采取不同的营销策略组合，就能赢取竞争。但是，这要取决于企业如何进行商业模式设计，能否解决好这个问题，必须考虑解决以下四个关键。

　　1、如何理解市场与发现顾客价值。

　　2、如何建立栅栏区隔目标消费群体。

　　3、如何通过重构价值链以建立核心竞争优势。

　　4、如何把价格与利润体系建立在顾客价值导向上。

　　下面将以实例对四个关键问题进行解读。

　　【案例】本文开头那家钢结构企业（简称A企业）找到笔者进行咨询服务时，我们了解到：A企业是以产品为核心的业务模式，成立之初接一些小型业务，等到企业同时操作两个以上大型业务后，他们成立了相应的施工单位，这可以从他们的组织结构看出端倪——总经理领导下的分管负责制，下设行政部、财务部、人力资源部、设计部、采购部、业务部、后勤部和办公室8个部室，业务部有分管副总领导下的业务一部、业务二部、业务三部，这三个业务部门就是三个业务施工单位，每个业务部门负责人就是一个施工头，一开始业务大多来自总经理、分管副总的个人人脉以及市场影响力，尽管营业收入已在3.5亿元左右，但是盈利能力越来越低。

　　【诊断】分析面临的同质化竞争，A企业认为他们的压力主要来自业务辐射能力范围内两家国有特大型钢铁企业——莱钢、济钢的业务延伸，这两家大型钢铁国企为他们的钢结构子公司提供成本价的钢材原料，但是人力和管理成本较高，他们为顾客提供的服务与A企业相比没有明显的成本优势，A企业尽管原材料成本比两家钢铁企业高，而人力以及管理成本较低。因此，目前三家企业成三足鼎立之势，业务胶着，提升乏力，最终只好在价格上做文章。

　　然而，这只是A企业看到的竞争表象，很多来自内部的削弱企业竞争力的因素长期存在，因为当局者迷而无法发现以至解决。第一，A企业对市场的理解是有失偏颇的，他还是原来传统的建筑行业的思维模式，对自己产品的理解仍然是“给人家建一座厂房”，对客户价值需求的了解简单肤浅；第二，对自己的业务方向没有明确的定位，已经没有优势赢取客户的信赖，能做到与强大竞争对手一样给客户建成同样标准的厂房，习惯于等“米（业务）”下锅，而不会找米做饭；第三，患了典型的大企业病，企业价值链结构简单，价值链的盈利端趋后，营销环节更是极度脆弱，尤其是基本能力只集中在生产制造与安装上，售后服务能力同样不足；第四，依靠低价格竞争，把价格竞争作为唯一取胜手段，最后让对手逼到了墙角，导致业务越多，盈利越低，困难越大。

　　【解决方案】经过认真研讨，对A企业盈利模式进行了重整，首先进行价值链重建，把生产制造能力倒置。具体实施上，通过调整组织结构，建立总经理领导下的以营销为龙头的成长模式，把企业行政、人力资源和后勤管理划入办公室，把设计部、采购部、业务部合并为营销总部，由原来7部1室精简为2部1室，进一步强化营销职能，建立大营销格局，加强对客户价值的提升。在策略上，业务拓展与技术设计先行，生产制造与售后服务殿后，致力于为客户提供问题一揽子解决方案，把能“给人家建一座厂房”变成给客户提供问题解决方案，原来等待给客户建厂房，现在把自己的价值链条进一步延伸，通过与建筑设计院、产业开发区建立协作联盟以及与工商部门进行信息共享，从设计上为客户提供既现代化又省钱的整体解决方案，从源头上截取客户潜在需要，及时了解并掌握客户需求，真正把核心能力建立在为客户创造价值之上。经过两年多的良性循环，目前A企业销售收入已经突破5亿元大关，2006年预计达到5.15亿元。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为弈非营销咨询首席咨询顾问，联系电话：13658611989、13954180096，电子邮件： yifeizixun@16.com

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