一、它是业务部向公司作出的来年的销售目标与利润率的庄严承诺，是公司下达给每个业务部的军令状；

　　二、它是业务部在新年里的营销大纲与策略方针；

　　三、它是公司与业务部、业务部内部、业务部之间的一次思想碰撞，是一次极好的学习过程、交流过程。

　　规划具有如此重要的意义，但在执行的过程里却常常“走样”。最主要的表现在：

　　1、当初制定的目标进度与现实的情况不符。虽然可能在累积上完成了目标，但或高或低的销量表明：在这些数字的背后一定隐藏着一些不确定的因素，它可能没有影响执行的措施，但影响到了执行的结果。

　　2、规划里明确的策略、措施在执行时被放大或缩小、甚至取消。

　　3、有很多关键性因素，在执行的过程中渐渐暴露出缺陷，例如人力资源跟不上，费用率超标等等，结果又导致很多营销行为缺位、乏力；最终影响到执行的效果，规划的执行结果成为对规划的变形。　　

　　不论对于成长性企业、还是对于稳定、成熟性企业，这些问题都会不同程度地存在。更多的公司对于规划的落实，最关注于两点，即销量与费用，当这两个关键数字出现明显的差池时，才会想到是否在策略或者策略的执行上出现问题。因此，较多的规划执行“走样”实际上并没有引起足够的关注。

　　引起规划在执行过程“走样”的原因分析，也有助于我们在制定规划的时候就力求避免。

　　一、发生规划的执行“走样”，第一因素在于草拟规划、修定规划的负责人，草拟规划者，要很客观地分析市场现状、预测市场竞争，对于现有的竞争品牌的情况与动向的把握，是制定一份合格的规划的前提，孙子曰：知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。《孙子兵法-谋攻》。因为公司总部的人往往无法获得实时的竞争情况，但草拟规划者一般作为业务部的负责人应当通过各种渠道，获取竞争品牌的信息，并通过这些信息，大致总结、归纳出竞争的动向与态势。-----也正因为这一点，作为审核、修定规划的领导，应当更多地关注于此，并将规划的审核起点基于竞争分析和市场价值。

　　实际上，这是一个互动的过程。草拟规划者通过大量翔实的数字与分析，取信于规划的审核者；审核者基于公司对该市场的期望、价值判断，作出该市场是利基型市场、可期型市场、战略性市场等公司层面的、阶段性的市场次序；再根据品牌等情况，作出是成熟性市场、成长性市场、开拓型市场、问题性市场等市场属性定位，作出产出、投入的比率，合理整合资源修定规划中的策略、战术。

　　因此，引起规划变形的第一因素，通常是草拟者未能有效说服审核者，审核者未能战略性地把握市场，前者草草规划是一个特征，后者过多地注意到目标与费用率的核定，而轻视了支持这些数字的资源和策略，强行修改规划也是一个特征。如果两个特征同时遭遇，简直就是一个不幸的灾难。　

　　二、引发规划的执行“走样”的现实因素是市场的变化、不可预测的事件发生。市场每天都在变化之中，对于局部市场，以下这些情况往往会导致规划中的既定策略被打乱：

　　1、新的品牌进入竞争序列，并且在产品、渠道、推广、促销、宣传等各个方面都产生冲击。

　　2、既有的竞争品牌突然改变市场策略：有些品牌往往在一些时期或者因为资源、战略的变化，或者因为策略性的市场之间的配合，采取超常规的行动，对于局部市场采取强攻、抢占、佯攻、佯撤等突发性变动，从而引起较大的反应。

　　3、自己的品牌在市场上突然遭遇突发性事件，例如产品质量事件、促销事件、重要人员离职等。

　　4、其它的一些市场变动。

　　在规划里，这类“不可预见”的事件，往往要分成两类：一类是真正的问题，一类仅仅是现象而已。竞争，往往不是问题，真正的问题是那些需要改变局面、改进举措的触爆点。而现象，是一个表面的冲击，但不会在一个较长的时间产生根本的局面改变。-----例如，竞争品牌做一个特殊的活动等。

　　这些突发性事件往往在局部市场形成相当大的冲击，，需要对规划进行修正性执行，------这是正常的一种反应，关键是规划中有没有这个预留策略来应对这种突然的变故。

　　虽然规划无法作出具体的应对措施，但如果没有预留策略及其资源，那么将很难在第一时间行动，尤其是竞争品牌带来的冲击，这种冲击需要很久才能得到确认或者重视、回应，导致形成决策的过程漫长，延误了最好的反应时机。　　

　　三、规划执行的约束性因素----绩效考核。当全部规划核定之后，为了保证规划的执行到位，公司通常都会出台一系列的绩效考核措施，绩效考核是一个约束性机制，它是一种价值取向的确定，它规范行为，明确了公司与业务团队之间的互相要求，是一种更细则化的契约。在理想的状态下，它既是一个约束，也是一个保障、一个辅导工具。这个理想状态的前提就是：规划的完全科学、可行。

　　但是由于上述两个因素的存在，说明规划只是行动的一个纲领，它表明了在任何情况下，公司都要坚持的“自我”的那一部份，也就是通常所谓的“核心营销策略”，这些核心的营销策略只有百分之一百地执行，才能形成自己独特的营销优势，建立差异并获得预期的效果。绩效考核的意义也在于此。当绩效考核没有与规划一样，对于各种不可预见的干扰因素预留空间时，绩效考核常常成为一个制约，它与规划一起形成一个互相制造矛盾的循环：

　　绩效考核以为各个业务部的规划是完全可行的，依彼（规划）而定，依此（考核）而行，是天经地义的事情。业务规划则认为：规划本身有很多不可预测的因素是无法罗列的，并且经过层层修改，已经不能真实地反映市场竞争，因此，绩效考核应当放宽条件、增加自由度。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共5篇)

提升执行力的捷径 （2006-06-05, 中国营销传播网，作者：黄文恒） 打造业务员执行的主观能动性，提升营销团队执行力 （2006-05-11, 中国营销传播网，作者：黄文恒） 谁剥夺了业务员的执行力？ （2006-01-05, 中国营销传播网，作者：马文水） 如何有效提高业务员的营销执行力 （2005-09-02, 中国营销传播网，作者：陈乾坤、王毅强） 从业务员到营销总经理：到底有多远？ （2005-09-02, 中国营销传播网，作者：吴方亮）