几天后我拜访了朱总的企业，与朱总和他的销售团队作了更多的沟通，对该企业的情况也有了更进一步的了解。　　

　　这是是一家生产汽车防盗器的企业，过去以出口代工为主，最近才转向国内市场也就半年多的时间，目前主要通过各省总代理商进行销售，销售团队也是新建立的。朱总说：开始半年的销售势头还真不错，但从上月开始销售开始往下走，经过了解大部分经销商在首次订货后就不再继续订货，问其原因，他们反映新的品牌货走的慢，上次进的货大都还在仓库里放在呢。　　

　　朱总认为关键还是销售人员的理念问题，他们习惯于大批发大流通的营销模式，喜欢不断找当地的经销大户，到了月底靠压货完成销售目标，但渠道并不畅通。开始由于不断有新的经销商加入和不断的压货，企业还能维持不错的销量，但等所有的经销商全压完了，最终问题也就出现了。　　

　　与销售人员的沟通也证实了朱总的看法，由于下游终端渠道没有疏通，除了经销商的几个自营店在销售外，市场上绝大部分终端都看不到本公司的产品，市场的铺货率相当低。由于整个行业内还处于粗放式的渠道管理的水平，大区经理都习惯于找大客户再把货一发了之，对终端作为产品销售的最重要的环节认识不清，更不用说普通的销售代表了。所以除了寻找和维持当地经销商的关系外，大部分时间销售代表都处于无所事事的状态。　　

　　我明白这样的情况不是靠一次二次普通培训能够解决问题的。经过与朱总仔细的研究，为了使培训真正有实效，针对销售人员目前的实际水平较低，基本上处于一穷二白的状况，我设计了“课堂培训+行动手册+现场指导”三位一体的新培训模式，将整个培训分成四个阶段：　　

　　第一阶段：课堂培训——终端销售的实效方法和理念。

　　培训对象：七个大区经理和十八个省主管和销售骨干。

　　目的：首先从领导抓起，对销售团队中起举足轻重作用的大区经理进行洗脑式的培训，使他们深刻认识到：随着行业内的竞争不断加剧，原先那种大批发大流通的销售方式，已逐渐被市场所摒弃，汽车防盗器的竞争已逐渐下移到终端。在市场竞争如此激烈的今天，谁掌握了终端，就意味着掌握了商战的主动权。并从终端销售的基本概念、终端调研、终端开发、终端维护、生动化陈列、终端促销，终端日常管理等几个方面对他们进行系统的培训。　　

　　但大部分培训就此打住了，最多每个人填一张反馈表就完事了，学员“听了激动,想想感动,回去不动”，几天后又回到自己的习惯动作中去了，企业用于培训所花的大把银子也就打了水飘。所以仅仅改变大区经理们的思想认识还远远不够，我又进行第二阶段的培训。　　

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