成长其实是一种状态，在企业的每一个成长阶段都有可能采用不同的成长路径，只是有些路径不足以影响企业的创新之路，而有些路径则主导着企业的发展策略。对于不同的家电企业来说，无论是美的、格兰仕等品牌，还是龙的、乐邦等新生代，他们的崛起，都是与时俱进、顺势而为的结果。

　　“第三种成长路径”创就“飞跃企业”

　　伴随着中国经济市场化和国际化进程的加快，家电企业所面临的生存环境发生了本质的变化，竞争的范围更加广泛、竞争内容更加深入、竞争的程度更加激烈。而且，由于品牌宣传媒介日益增多，单位媒体费用不断上涨，媒介效应因信息高度拥挤而不断下降，加上通路成本持续攀高。对于新生代的家电企业，更多的精力是解决生存问题，希望能一下子建立品牌优势或成本领先优势，已显得不太实际。

　　特别是近年来，中国家电行业出现大面积的亏损或者陷入迷惘状态，昔日风光一时的许多家电企业也不能幸免：格兰仕频繁更换主帅、美的营销系统变革、TCL多名高管出走……这主要是中国家电业在经历着产品同质化的同时，其营销路径也在走着同质化之路。在这种环境下，新生代的家电企业要取得成功，必须要在销售上寻找一个全新的成长路径，走出有自己特色的经营之路。

　　正当家电业内哀鸿遍野，万马齐喑之时，一批新生代家电企业如龙的、乐邦等却逆风飞扬，在家电市场上的活跃程度让很多家电企业感到惊讶。作为这批新生代家电企业的代表，龙的集团的成长路径概括为：“非典型成长路径”，即身上拥有新生代共同的DNA——从“代理商”转变成“品牌制造商”，拥有渠道和网络优势，其核心是通过终端赢利路径的建立，驱动企业成长。这种路径是继家电企业“品牌领先”发展路径和“成本领先”发展路径后的新型路径，是当今中国家电行业的第三种成长路径。由于第三种成长路径企业都是从“代理商”转变成“品牌制造商”，拥有得天独厚的渠道和网络优势，并凭借自身的渠道和网络优势，以终端核心为发力点，将企业成长的重点工作放在终端赢利路径的建立。同时，将产品力、品牌力与终端力相结合，让营销的各种工具都着力于终端，省去过于漫长的沟通过程，以终端创新形成企业在消费者的持续影响力，从而带来源源不断的销售利润和企业快速的成长。

　　例如以代理飞利浦电器起家的广东龙的集团，1999年停止一切代理业务，继而投巨资兴建工业园区，潜心做起了自己的品牌。其营销模式只有二十二字：“优秀的终端形象+持续的终端演示+抓住关键销售时段”，并将其上升到战略层面上，让其占据着龙的发展整个价值曲线的第一要素。同时，这个模式都是依附着终端为着力点，并让其转变成巨大威力，如此模式可让渠道流通与传播产生互动；让终端卖场与广告相互连接；让信息发布与投入、操作与培训、客户接触与反馈、信息化处理技巧进行互动，都可以从终端中反映出较强的竞争力。多年来，龙的集团的成长路径就是依靠终端赢利模式，并紧紧抓住消费者需求的源头，以终端为中心线，以终端为发力点，带动整个品牌对市场赢利能力的全面占有。

　　龙的自创立品牌以来，经过7年的迅猛发展，在市场上犹如一匹“黑马”，市场渠道发展已呈几何式增长态势，全国建成20多个省级营销中心/办事处、打造了5个销售3千万以上的省级根据地、几千个终端卖场，组成了较为独立、完备的销售体系和高效、透明的财务运作与管理体系，售后服务网络也覆盖全国所有销售区域。龙的精品家电在国内市场上有很高的市场占有率：龙的电水壶连续3年市场销量第一，龙的吸尘器在全球都占据较大的市场份额，龙的果汁机、电熨斗、电吹风等产品都已进入了行业前三名。龙的产品及品牌先后获得“中国名牌产品”、“国家免检产品”、“中国小家电十大影响力品牌” 、“中国家电业十大瞩目飞跃企业”等荣誉。同时，龙的在取得业内外的关注，并也成为了“中国家电品牌企业第三种成长路径”的典范！

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	洪仕斌：洪仕斌，江西省余江县人，中国家电营销委员会副理事长，产业经济评论家，先后担任过知名企业区域经理、市场总监、销售总监、总经理，《人民网》、《中国营销传播网》、《销售与市场》《中国企业报》等全国近百家媒体专栏作家。Email:Hsb1107@tom.com
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