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勿以“档次”论“价格战” 7 上页：第 1 页 三、中国企业在全球价值链中的地位决定价格策略的特殊性 如果不能从全球价值链的定位来反思中国企业的价格策略的话，那仅仅是对“价格战”的批评与指责是找不到中国企业的出路的。同样的价格策略，但我们是在低附加值下的价格策略，这个“低附加值”的定位，不仅仅是由于技术创新、品牌价值上的差距，更在于我们基础的管理和制造上的效率低下。没有基础管理效率和制造效率，是不会有产生技术创新和品牌附加值的根基的。比如，夏新电子，曾经因为一款手机产品起死回生，但没有持续创新高附加值产品的能力，也只能是昙花一现。 因此，在传统行业提升中国企业的管理与制造效率才是有效利用价格策略进入高附加值行业的前提条件。这个逻辑关系如果颠倒，那最多只能造成几个偶然的“亮点”，绝对造成不了持续的“高附加值”产品的能力。这个问题在家电业、手机业、汽车业等都出现过。因为不能持续的创新，靠一两款产品的成功来试图改变基础的竞争格局，TCL手机是个典型的例子。 四、效率是中国竞争力弱的关键 没有管理效率的支撑才是中国价格战背后最大的隐患。沃尔玛是以“天天平价”取得成功的，说明外国人一样喜欢价廉物美的东西。沃尔玛与国美在价格政策上也没有本质的区别。但区别在于经营的效率上。没有效率支持的低价策略，只能对股东利益或上下游企业利益的侵蚀。正是建立在这种低效率基础上的价格战，其结果造成了整个产业链上的恶性竞争。 要改变这种状况，提高产品的附加值的当然是一种最理想的选择。但是，这种建立在相当大的开发风险基础上的价值创新也许可以作为领跑者突围的路径，但对于大多数成熟性消费品行业，其作用就有些“望梅止渴”了，比如冰箱业、厨卫业、啤酒业等。 那么如何让这些传统的成熟行业建立良好的市场结构，并获得持续的竞争力呢？这就是提升经营的效率，建立行业内合理的市场竞争结构，只有这样才能保持一个行业的持续发展。 我们可以将产业大致分两类，一类是满足人们未知的需求，一类是满足人类已知的需求。比如，在电脑未发明之前，人们不知道有电脑，也就没有消费者，但通过IBM、苹果等公司的努力，人们已经接受了电脑产品，这时候，就转化为了已知的需求领域了。 因此，对于企业的竞争而言，一种是开发全新的需求，一种是在已知的产品需求中建立竞争优势，除此还，还有一种就是在已知的产品上开发未满足的需求。对于大多数的中国企业而言，他们是在已知的产品需求中进行竞争。在这个领域中，运营效率是建立竞争优势的关键。在效率基础上的价格优势是在已知产品需求领域取得成功的共同规律，因此，可以看出，无论是长虹，还是格兰仕，恰恰是抓住了这个规律而取得了成功。 在已知需求的产业领域中竞争，如何建立成本的优势是能否取得价格策略成功的关键，这这个成本优势，可以两种方法获得，一是人工的低薪，另一种是工作效率的提升。人工的低薪造成的反而是低效率，只有建立在制造和工作高效的基础上的企业才具有真正的成本优势。也只有具有真正成本优势的企业，其价格策略才能持续，并成长为行业的领先者。 企业应该鼓励创新，鼓励去寻找“蓝海”，但如果在经营中把未来的可能性当成了现实，那么企业必将淹没在对“蓝海”的寻觅之中。 五、“品牌战”与“价格战”的统一 有一种误解是，认为品牌竞争可以超越价格竞争，其实品牌与价格策略都是企业营销工作中必不可少的两个环节。他们的本质是相通的，企业取得品牌优势的核心是为了取得价值优势，而价格无非是价值的货币表现而已。 比如说，某知名品牌的服装可以比普遍的服装贵十倍以上，那么我们说主要是品牌附加值高，这个品牌附加值无非是消费者心理满足感。因此，知名服装在给予消费者利益上和消费者所支付的成本上，仍然具备了价格优势。 无论是品牌策略，还是价格策略，其本来并没有“高低档”之分。企业要根据自身的经营能力和竞争环境来选择运用何种策略更为成功与有效。但其核心都是要取得在给予顾客的价值和顾客成本相比上的优势。当企业只能提供低附加值产品，而没有持续创新能力时，通过效率的提升和市场占有率的扩大，恰恰是很多企业成功的有效路径。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： whgname@12.com 第 1 2 页 关于作者：
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