第五，交叉汇总流向得出业务员的真实业绩。

　　既然要考核业务人员通过细化服务所带来的销量，那就存在销量如何统计的问题。这时销量主要表现为一个市场从外地买进了多少货而不是向外地卖了多少货。这个数据只要收集、汇总公司所有协议经销商的产品流向就可得出。当然，比如湖北某经销商的产品流向可能覆盖了全国各地；北京某经销商的产品流向也可能覆盖了全国各地，但是，所有经销商的销量按某业务人员的服务区域小计起来，就是某一个具体市场的最终销量了。这种没有修改的销售流向记录汇总绝对能反应出一个市场的真正销量。

　　第六、全面的激励和服务措施。

　　通常而言，销量越多，返利就越高，容易导致那些以做量为根本，只赚取年终返利就够的经销商，不择手段地向外地市场“侵略”。除了采取模糊返利或暗返等返利方式之外，还要采取全面激励措施：通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发经销商的积极性。比如，安排专业人员指导经销商，参与具体经营工作；帮助经销商管理铺货；协助终端理货、促销，进行患者健康教育。强化经销商的下游客户群。这就是我们所强调的“服务区域化”，把服务做细做透。

　　对一个成熟的经销商而言，更希望得到长期稳定的合作同盟和利润来源。厂家全力配合经销商的销售工作，对经销商的各项优惠政策可以不打折扣地到位，有哪个经销商愿意用窜货来破坏这种和谐难得的合作关系呢？

　　三、分销全国化与服务区域化的营销管理架构案例链接

　　分销全国化服务区域化的分销体系，它适应了我国目前医药分销流通格局的发展变化趋势。采用这一体系，除了能彻底根治窜货这一市场难题之外，还可以充分发挥经销商跨区域分销配送能力，有效利用经销商全国性的网络资源。同时，它将市场推广体系和产品销售体系分开，厂商之间的分工更加明确，配合更加紧密，渠道成员间的冲突大大减少；厂家的销售风险得到了转移，但产品的分销却更加细致深入。

　　近年开始采取分销渠道全国化与服务推广区域化的营销管理架构的企业比较多。被称为医药行业渠道整合经典案例的葵花药业，2003年全国有几千家直接发生业务的经销商。虽然也采取各种方法限制经销商的窜货行为，但基本没有太大效果，窜货照样发生；经销商之间竞争激烈，对他们的产品积极性不大，销售也没有太大起色。2004年他们采取分销渠道全国化与服务推广区域化的方式，进行渠道改革，大量缩减经销商数量，大胆与全国性的商业公司，针对跨区域经销商不严格限制分销区域，遵循自然销售覆盖的原则，当年销售大大提升，经销商的积极性大大增加，仅仅九州通集团一家企业目前每年销售他们的品种就达7000万以上。

　　某药企分销全国化与服务区域化策略示意图(略)

　　当然，从传统的分销体系转型到这种新分销模式，也并非易事。主要难点在于两个方面：一是渠道归拢难题。重新布局分销网络建立新的经销商合作伙伴关系必然涉及现有经销商经销权的回收、转交或削减，如果不能做到新旧经销商之间业务有步骤有程度的平稳过度，轻则造成市场业绩短暂下滑，重则引起现有经销商的不满造成既有货款的成为呆死账。另一个是企业内部人员的业务职能和考核方式调整。这不仅仅是重新设计一套岗位职责和考核指标的问题，关键是要改变业务人员现有的那种“做销售就是要直接和经销商建立货款交易关系”的职务观念，培养他们“服务也是营销”的意识，并提升他们的服务技巧，这也不是一蹴而就的事情。

　　（本文为简要大纲）　　　

　　（待续）　　　

　　本文根据徐应云先生讲义《医药分销渠道变革、管理与创新》整理；原载《销售与市场》，转载请注明作者。　　　　

　　徐应云先生，资深医药营销实战专家，医药行业工作10余年；某药企营销副总，兼任采育行（北京）管理咨询有限公司特邀顾问；国家食品药品监督管理局培训中心特邀讲师。曾为哈药集团、九州通医药集团、同仁堂科技、珍视明药业、科瑞制药、香港澳美等20余家医药行业内大中型工、商企业提供内训服务。曾在《医药经济报》、《中国医药报》、《中国药店》、《销售与市场》、《商界》、《企业管理》、《物流》、《中国经营报》等30余种医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200余篇。联系电话：010-87939695；E-mail: xyyxu@16.com。医药营销实战专栏：http://www.emk.com.cn/column/xuyy/

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