一、分销渠道的重新设计

　　分销渠道全国化与服务推广区域化就是：厂家在分销体系设计时，将产品销售体系和服务推广体系分开，不再合而为一；对经销商而，不限制他的销售区域，他可以在全国卖产品；对厂家而言，为了让产品能最终消化在本地市场，则要尽量细分业务人员开展服务推广工作的区域范围。

　　在制定科学价格政策的前提下，经销商没有销售区域的限制，经销商将产品卖到哪里，生产厂家的服务推广就跟到哪里，充分发挥经销商的分销能力。同时生产厂家的目标市场服务推广做到哪里，要求经销商将产品分销到哪里，避免留下空白市场。

　　企业的销售体系和市场推广体系分开，避免办事处经理既管市场推广也管产品销售，成了“商务经理”、“催款经理”，更多的时间用在和经销商周旋，而没有太多的精力用于市场服务宣传推广，甚至在回款任务压力下与经销商串通刻意违规窜货。

　　在这种营销渠道模式中，企业市场推广服务体系可以仍然按照传统的行政区划的方式进行设立，以大区、省级办事处、地市级区域市场、县级市场的层级方式，便于切实细化宣传推广工作和推广服务的管理，以及与当地地方职能部门处理相关关系。分销体系则完全打破行政区域的限制，采取有选择的一、二级分销商捆绑制，其他分销商补充的形式，形成一主多辅的大流通格局。

　　二、新的分销体系设计要点

　　第一，再次强调，不要硬性划定销售区域对经销商的销售行为加以限制。

　　起码是在销售合同中，不要将能覆盖五个省的经销商只限定在某一个省内销售。对经销商把货卖到什么地方去了不再作任何限制，允许经销商在既有的辐射半径或配送能力范围内自由销售，形成一种自然销售的态势。这样厂家才能真正有效的利用经销商的网络实现市场的有效覆盖；经销商把货卖到任何地方都不算违规，才可能消除因窜货而发生的厂商冲突。

　　第二，合理布局经销商，推行三方捆绑。

　　依据各级经销商的网络覆盖能力和物流配送能力，按照市场覆盖“没有空白没有重叠”的原则确定与多少家及哪几家经销商合作；以避免因布局不合理引起经销商往比较“肥”的市场扎堆，形成某一市场的过度开发甚至掠夺性开发。同时将一级市场（常为经济区域，如长三角、珠三角、环渤海区域）上的总经销商（一般应为跨区域的大型两级医药物流分销企业）与下游的分销商以三方协议的形式捆绑起来。厂家在全国仅仅与少数几家一级分销商发生直接的货款业务交易关系，二级分销商、甚至三级分销商均由一级分销商负责完成货物配送和货款回收；厂家不再与之发生账款关系，只是将更多的精力和时间用来协调商商之间的关系、加强市场推广而已。这样，厂家由于不在二三级经销商处直接开户与之发生业务交易关系，一方面大大降低货物的交易风险（呆帐、死帐、应收款管理等），另一方面还可以腾出时间来协助经销商加强空白市场的开发。

　　第三，执行统一的分销渠道价格政策。

　　虽然有了第二点中的合理选择与布局经销商，但在两个相临市场交界地带总会存在甲乙两个经销商都可以覆盖的现象。为了避免这种不限定区域的自然销售状态引起两个经销商彼此的不满，除了选择、布局经销商做得更加合理之外，最为关键的就是对同一级别（一级、二级）的经销商，制定统一的价格政策体系。不管经销商规模大小如何，只要处于同一级别（这种级别是相对渠道梯度而言，如总代理、二级协议分销商），他所享受的进货价格政策完全一样。这使得同级别分销商之间不存在价格差异。这时，交叉地带的客户“抢夺”，经销商拼的不再是分销价格，而是自身的分销网络和服务质量！当然，也不排除少数经销商恶意破坏价格来吸引下游客户。所以，在销售合同中价格的管控应该作为重点条款详细表述。

　　第四，销量和回款两条线。

　　如果说“不划定销售区域”从外部消除了经销商的窜货之说；那么，从公司内部来讲，如何才能让业务人员不把货卖到自己服务的区域之处呢？所以，对业务人员，应该考核市场销量而不是销售回款。因为回款并不是当地市场真实销量的体现！比如，湖北的货外销到湖南去了，被湖南市场的消费者买走，最终销量原本发生在湖南，而回款却体现在湖北的业务经理的身上。以当地市场的销量为主要考核指标有以下好处：

　　1、为了让当地的销量最大化，业务人员会由原来排斥外地市场的货冲进来，变成欢迎外地的货冲进来；因为销往本地的货，都会算成自己的销售业绩；另外，还会让本地市场的货尽量不要卖到外地去，因为卖到外地去了，销量发生在外地，会算成别人的业绩。

　　2、同时，为了能吸引更多的外地的货能冲进来并最终消化在本地市场，业务人员就会更加细化他们的服务推广工作，把主要精力放在客情维护、终端促销、学术推广、患者教育、市场培育等工作上面。而不是联手经销商一起私下地把货冲到其他区域，以便能增加一点销量。

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