强势品牌给人的印象是，它本身代表着更好的产品，即使其产品质量与同类产品不相上下。但很多公司信奉更好的产品才能赢。他们把一切努力都花在打造好产品而不是好品牌上面，其实真正的购买力来自品牌，而非产品。　　　

　　产品、品牌，孰轻孰重？　　　

　　市场营销者所犯的最大错误，莫过于不去经营品牌，而只是一味强调产品。如果把产品只当成产品来做，营销者就会把全部精力放在如何生产更好的产品上面，而不是打造一个更好的品牌。　　　

　　多年前，可口可乐就因为这种做法导致了一次市场灾难。当时，一系列的口味测试显示，百事可乐比可口可乐更好喝。那么，可口可乐是如何应对的呢？公司开始潜心提升可乐的口味，最终推出了全新口味的“新可乐”(New Coke)。“这是我们有史以来最有把握的一次行动。”公司董事会主席当时非常自信地预言新可乐必将成功。怎么可能失败呢？可口可乐进行了20万次消费者口味测试，新可乐的支持率是传统可乐的三倍，这个结论有力地证明了新可乐味道更佳。　　　

　　产品更好，广告攻势铺天盖地，但新可乐推出后却遭遇惨败。仅三个月不到，可口可乐重新推出了其原版配方的经典可乐(Coca-Cola Classic)。新可乐改名为二号可乐(Coke II)，至今只占极小市场份额。新可乐无疑是更好的产品，但绝非更好的品牌。　　　

　　先驱者与领导者　　　

　　那怎样打造一个更好的品牌呢？惟一的出路就是：成为一个崭新产品类别中的翘楚。可口可乐是第一个可乐产品；赫兹(Hertz)是世界上第一家汽车租赁公司；劳力士是第一块昂贵腕表；红牛是第一罐能量饮料。　　　

　　然而，成为第一与消费者心中的第一品牌，是两个完全不同的概念。　　　

　　管理学界普遍认为，成为第一个，或者说先驱者（某类新产品的首个发明者）意义并不大。甚至在某些情况下，这种地位被认为是缺点—因为这会为其竞争对手设立追赶标准，后者可以据此做出设计更合理、原理更先进的同类产品，进而夺取行业桂冠。事实上，“先驱者”的地位既非优势也非劣势。它只是一个准入许可，让你得以成为行业未来的一部分，在这个位置上寻求真正的优势。　　　

　　只有第一品牌才能成为市场领袖。就像亨氏(Heinz)的番茄酱、胡佛(Hoover)的吸尘器、戴尔(Dell)的直销电脑、劲量(Duracell)的碱性电池。许多产品先驱者由于未能进驻消费者的心中，进而坐失良机，与领导品牌失之交臂。我们拿第一个生产大容量MP3播放器的创新科技(Creative Technology)的例子来说，它就是将品牌领袖交椅拱手让给了后起之秀—苹果公司(Apple)的iPod。　　　

　　创新科技犯了两个产品先驱者常犯的错误。首先，公司的产品策略并不专注；产品线无所不包，从数码相机到调制解调器，从音频芯片、电脑麦克风再到电子乐器。此外，它为这个MP3播放器取了一个软弱无力、仅仅是现有产品延伸性质的名字：Creative Nomad Jukebox。　　　

　　发明了手机的摩托罗拉公司(Motorola)同样犯了这两个错误：产品策略没有重点，名称软弱无力、仅仅表达了现有产品的延伸，其手机就叫作“Motorola手机”（目前的行业领袖诺基亚公司则只生产单一产品，品牌名称也很独特）。　　　

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好品牌是关怀 （2004-07-06, 中国营销传播网，作者：李玉萍）