为什么销售增长总是缓慢式？

　　“你有没有考虑这一个问题。为什么销售的增长总是缓慢的？为什么所有的报表都是同比增长（与去年）多少与环比增长多少（与上月比）？营销总监很少思考这个问题，甚至对之不屑一顾。他们已经习惯在去年的销售额基础上乘以一经验数值（如15％），作为未来的销售预测。就好像一棵树的年轮一样，每年只有一圈，虽然缓慢而总算增长。如果我多投入一倍的销售员、一倍的广告，销售额是不是能增加一倍？没有一个销售总监敢打包票，只知道“反正会有好处”，于是在一番讨价还价，将15％调成18％。没有人思考，为什么是18％，为什么不是58％，为什么不是118％？”

　　“这不符合逻辑，但所有企业预算基本上是按这样逻辑做得。”我非常赞同他的讲法！

　　产量为什么能够预测，而销售不容易预测？

　　“搞生产都知道，生产线最薄弱的一环（通常叫瓶颈）的产能决定这个车间的产量。如果瓶颈不在生产，你投料多，产出就多。”

　　“为什么生产容易预测，而销售就不容易预测？这个问题看似简单，其实非常复杂！你对销售理解得越透，你越仔细琢磨这个问题，你对销售管理的理解可能发生颠覆性的变化。”

　　复杂问题要有简单的答案！

　　我开始明白他在讲什么了！

　　他沉醉在发现了新大陆的喜悦中，滔滔不绝地对我讲“我认为，原因是生产是一个流程，而销售从来就不是一个流程,最起码在组织层面上是这样。”我意识到“组织层面”他在咬文嚼字。

　　生产有一个流程，是组织层面的流程。

　　“老常，我们都是可口可乐的校友，很容易理解“组织层面的流程”的意义。”

　　“原水经过水净化处理,后加入糖浆，再加二氧化碳，变为碳酸水,灌瓶后,经液面检测后装箱。在生产线的另一端由码垛机在码垛，最后叉车工将它送往成品库。”

　　“水流经各个环节最后变成品。每一环节都自己的操作工，他们只负责流程份内的事，他们根据流水线的节奏把自己的份内工作做好。”

　　“这就是组织层面的流程，是将“投入”逐步转换成“产出”的系列增值过程。“

　　“在可口可乐，绝对不可能有一个水净化的操作工跑去开叉车。这叫串岗，串岗意味着开除。”他挥舞着双手，一副“杀无赦、斩立决”的样子。

　　但95%以上的企业是没有销售流程－组织层面流程！

　　“从这点来讲，95％以上的企业没有销售流程”。你先喝茶，听我讲话讲完再讲。他见我要反驳，忙给我加水。反正我有的是时间，倒不如听他讲完，再反驳。

　　“打开任何一份市场经理的岗位说明书，看看他们该干什么？老常，你对酒水行业运作是非常了解的，你看一个他们的城市经理要做多少事，他都要负责整个区域，他要负责整个销售过程。开发新客户（招商）、维护老客户关系、要启动关键消费者、当地的礼尚往来、酒店终端谈判知道、助销人员培训、各种资料输入、各种文案报告、工厂催货、经销到厂的旅游与商务考察接待等等全部是他的事！”

　　“现在销售系统，只有销售员的工作流程，注意这是个人工作流程，谈不上组织层面的流程。这样营销中心的销售量完全取决于销售员个人销售。这样的销售系统是极不稳定、极不可靠的。成功了，你无法复制经验，最大只能是开展学习先进的活动；失败了，你无法总结原因，你只能调整销售人员，更换销售领导。”

　　“这样企业中有些流程设计得非常完备，如报账流程、应收款管理流程、周转箱回收流程、客户投诉处理流程、反跨区流程….但这些只是销售辅助流程。辅助流程完善，并不代表整个销售流程就完善。

　　销售管理中核心问题所在

　　“你是公认的销售管理专家（我开始有点汗颜，想钻到瓜子的麻袋里！），销售管理中有出现各种各样的问题，我们不可能解决各种问题，也没有必要，因为各种问题之间是有关联的，但其中一定有一个核心问题，只有涉及到这个核心问题，才能从根本上解决销售管理中的问题。否则只是头痛医头，脚痛医脚。”

　　而我认为这个核心问题就是，所有的销售总监（你们顾问公司也一样）认为“销售流程就是销售员的流程”

　　“但我不知道如何深入下去！这就是我找你来的原因，你一直在做销售管理，你的理论功底比我深，我认为你是最理解我，你能将我这想法继续深入研究下去，我愿意向你提供我所所有资料,我愿意给你讲lean,也就是日本人的精益生产，其中有不少概念你们搞销售的人可能从来没有听过。”

　　我一点也不喜欢他对销售人员的鄙视态度，但我分明感到自己今天遇到一个金矿，这可能改变我的职业生涯。

　　（未完待续）　　

　　常青、南京方位营销顾问公司高级咨询师，研究兴趣为销售管理。如果你对此文有兴趣，欢迎与作者联系，联系电话为13901597010，邮件： chq-vision@vip.sin.com

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一位营销总监的一小时 （2007-04-17, 中国营销传播网，作者：常青）