2007年04月19日，和助手小吕去江苏出差，途中接到同事电话，但不知具体何事。次日回沪，几个部门进行碰头沟通，方知道是涉及如何应对官方及媒体采访事宜。思考良久，感觉应当行文一篇，以期就企业如何应对媒体采访问题对相关企业和人员有所帮助、参考与启发。

　　行文之前首先应当澄清“应对”的概念。 “应对”不等于“应付”。根据《高级汉语大词典》的解释，所谓应对，是“应对 [respond;echo;reply;answer] 对答,答对 应对诸侯。――《史记·屈原贾生列传》”。而所谓应付，则是“应付 [deal with;handle]∶采取某种方法对待某人某事 应付复杂的局面 [do sth.perfuntorily;do sth.after a fashion]∶应酬;敷衍 采取应付的态度 [make do]∶将就;凑合 这顶帽子今冬还能应付过去”。从两个词语的解释看，“应对”的主观立场是实事求是，而“应付”的主观立场则是以“敷衍”、“将就”等非严肃、非负责、及以对抗为潜在目的的权术性的方式。主观立场不同，事情的处理性质和结果就大相径庭。

　　本文谈的是“应对”而非“应付”。

　　十年之前，大家可能都非常熟悉一个企业和一个名字：“巨人集团”和“史玉柱”。这里就举十年前的两个具体该集团应对媒体的事例及结果来进行讨论。

　　1995年05月18日，巨人集团总裁史玉柱下达“总攻令”。一夜之间，在全国数百家主要报纸上，巨人集团的广告闪亮登场。15天后，巨人集团接到的订单突破15亿元。但是“鱼大不上叉”，巨人集团整体的协作和市场作战能力相对于15亿的订单说，就象用太小的鱼叉去叉太大的鱼，难以解决。两个月后，巨人集团宣布“创业整顿”。

　　同时，在其宣传的产品中，有一款叫做“巨人吃饭香”，与当时“娃哈哈儿童营养液”极为相似。在一份散发非常广泛的DM单中，巨人集团的营销策划文案人员竟然在DM单中写下了以“据说”为引子的“娃哈哈有激素，造成儿童早熟”，导致娃哈哈向杭州中级人民法院起诉。1997年1月，巨人集团在娃哈哈的一再坚持下，到杭州召开联合新闻发布会，通过媒体向娃哈哈公开道歉，这一事件被媒体迅速传播，成为巨人集团下滑的标志性事件。

　　随后在同月，多名债权人和记者来到巨人集团总部，要向巨人集团要说法。由于缺乏危机公共处理能力和对传媒关系正确的认识，巨人集团仅仅派了毫无传媒应对素质和经验的企业律师与债权人和记者周旋，导致与媒体关系迅速恶化，许多非常微小的问题被媒体通过传播渠道无限放大，这些新闻泥沙俱下，巨人集团有口难辩。再加上公开向娃哈哈道歉，使巨人集团在公众和媒体中的公众形象轰然倒塌。由于传媒的传播，使得本来能很好应付过去的小小财务资金链危机被无限放大，三个月后，巨人集团和史玉柱在公众视野中消失，唯一留下的是史玉柱一身的债务。

　　大约在2004年的时候，笔者在家看电视，一家电视台对债务累累、相对潦倒时的史玉柱进行采访，史玉柱简洁的眼镜，朴素的衬衫，无声胜有声，使笔者对这个曾经的商场枭雄内心产生说不出的感情。

　　笔者在想：如果十年之前，巨人集团在上述两件事情发生之前哪怕花上两个小时专门研究和学习如何应对媒体的话，事情可能是截然不同的两回事——但历史是不能假设的。

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	张京宏：早年毕业于杨虎城将军创办的尧山中学.后读于中国矿业大学，获法学学士学位。毕业后在人民法院刑事审判庭、民事审判庭、执行局等工作多年，下海从商后历任中外合资企业部门主管、项目经理、副总经理、总经理、董事长等职。现担任上海威贞实业有限公司首席PMI项目策划师，并兼任多家公司的高级资深顾问。
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