小家电企业三种发展模式初探 _ 文库

　　这类企业主要是在大家电领域建立了众多优势，如技术研发能力、品牌辐射力、产品营销经验、市场网络全面等等。企业将这种优势向关联领域进行辐射和突破，往往能获得良好的边际收益。既获得利润，又提升规模，还实现了品牌效应的放大。这也是多年来，一些大家电企业先后跻身小家电领域的动力所在。

　　TCL作为我国大型家电集团之一，通过对彩电市场的拓展，先后实现了向黑电、白电领域的全面拓展，最终还向电脑、手机等3C领域的发展。其品牌价值和影响力得到了全面提升。在这种背景下，TCL也看好了市场前景较大的小家电领域，并成功引进了张勇涛为首的小家电职业经理人团队。张勇涛曾先后操盘美的、格力两家企业的小家电业务，拥有丰富的经验和超前的胆识。

　　对于TCL小家电而言，最大的优势还是来自于集团层面上的三大资源支撑：品牌资源、技术资源、网络资源。在品牌上，TCL的影响力完全可以向小家电领域进行辐射，还可能通过与大家电的销售捆绑，比如“买TCL大家电送TCL小家电”活动，一方面拉动其销量与规模的增长，另一方面提升品牌影响力。

　　在技术上，TCL集团在内部已形成了一个家电技术研发人才的硅谷效应，一些小家电领域的技术研发人才也能迅速通过这一硅谷进行吸收，通过上游的技术提升和品质革新，将会在短期内迅速树立起TCL在小家电市场上的优势。

　　在网络上，TCL集团原有的采购网络、分销网络、物流配送网络、服务网络均可以为小家电公司所借用，最终在原来的基础上进行吸收，建立一套专门针对小家电市场的网络体系。特别是原材料采购、售后服务体系可以完全借用，而营销网络、物流配送则需要进行针对小家电市场改造后才能转化。

　　正是得益于集团公司在这些方面的辐射和支持，TCL在进入小家电业短短几年时间就获得了快速增长，在电饭煲、电磁炉、饮水机等产品上迅速挻进，并积极向家居、生活类小家电产品拓展。

　　相对于TCL，海尔在小家电领域的发展和拓展也颇为相似，唯一存在差异的是，海尔在产品种类众多的小家电产品中选择了微波炉、电热水器等拳头项目进行发展，不仅成功将海尔防电墙标准提升为国家标准，还在格兰仕占据微波炉半壁江山的形势下，成功突围，占据了一席之地。

　　此外，海尔在产品营销上的能力也颇为注目。从去年开始，海尔开始全力推广成套家电概念，以及整体厨房项目。通过在全国各地二三级市场上建立起来的海尔全系列产品专卖店的网络优势，成功将小家电业务融入集团的产品线中，并使得海尔品牌在小家电领域的拉力大辐提升。最终，海尔在厨卫、生活两大系列小家电产品上，以其大品牌、高质量的优势，通过主攻中高端市场从而占据了一席之地，突破了诸多专业化小家电企业设立的市场门槛。从而实现了海尔在大小家电领域的全面发展，业绩大大提升。

　　透过这些企业的发展，我们可以清晰地看到，通过在大家电领域建立的竞争优势，从而进军小家电取得了阶段性成功。他们的突围仍是有选择性、重点式的扩张，而非全面发展、盲目投入。这一点，对于其它正在进军小家电领域的大家电企业而言，值得思考。　　

　　这类企业往往起家于单一小家电领域，并且在短期内迅速通过复制和扩张，在小家电领域实现了由单一产品向多系列产品领域的扩张，不仅建立了一定的品牌影响力，还获得了资金、规模上的积累。最终，推动企业从小家电向大家电领域的成功转型。在这些企业的发展过程中，他们往往以盈利为目的，以规模为手段，以市场为基础，以品牌为拉动，通过对各个环节资源的合理配置，实现了做强做大的发展。

　　美的起家于电风扇、电饭锅等小家电产品，迅速积累了自身发展的第一桶金，后迅速迈向空调领域进行战略转型。如今，得益于小家电业务的稳定支持，空调业务的丰厚利润，美的集团展开了向大白电市场的战略布局，并购华凌电器、收购荣事达，实现从小家电到空调，再到大白电的三级跳。而作为这三级跳中的最基础业务小家电，美的集团一直未尝轻视。反而在做大白电规模与业务的同时，强化了对小家电优势项目的经营质量和业绩的提升。

　　在微波炉领域，美的市场份额稳步提升，在全国不少区域市场上都已经赶超同城对手格兰仕。此外，在电风扇、电饭煲等传统优势产品上，美的不仅确保了国内市场的领先地位，还全面实施了国际化布局。在电磁炉、饮水机、浴霸、燃气灶等新兴厨卫小家电产品上，美的还展开了有针对性地突破。

　　美的小家电业务的稳定发展，为其大白电布局提供了稳定的基础。与此同时，美的在空调、冰箱、洗衣机等领域的发展与壮大，也巩固和拉动了品牌效应、规模实力的同步增长，从而进一步扎实美的小家电业务的增长。这种发展轨迹正演变一条循序渐进的可持续发展道路，推动着美的在多个领域的发展。

　　正因为看到了美的从小家电企业摇身一变成为综合家电集团的成功转型，身在同城的小家电企业格兰仕也在第二代家族领导人梁昭贤的带领下，于几年前展开了由微波炉向空调的转型之路。

　　多年前，依靠世界工厂的规模化优势，通过价格屠夫式的竞争手段，格兰仕迅速在全球范围内形成了微波炉霸主地位，一度占据了全国60%的微波炉市场份额，并成为全球最大的微波炉生产工厂，从而也使得企业获得了发展的第一桶金。

　　但是，当格兰仕将微波炉领域形成的竞争模式向空调领域进行复制时，却面临了来自两个完全不同的市场环境和竞争对手的极大挑战。当格兰仕欲通过建立1500万台的生产基地，形成规模化优势从而利用低价形成对市场的冲击时，遭遇了行业大面积洗牌、利润率持续走低、市场格局趋于稳定等客观环境的阻碍，不得不调整发展战略，三度更换主帅。使得其短期内迅速跻身国内空调一线队伍的战略不得不延期。

　　尽管目前我们还无法判格兰仕在空调市场今后的竞争走势，但是作为小家电起家的企业，更应该清晰了解市场的风险并加以控制。其实，对于格兰仕而言，稳定其在微波炉为代表的小家电领域竞争优势才是关键，然而再展开对空调领域的理性转型。

　　这类企业在发展壮大，特别是战略转型的过程中，面临着如何控制风险、如何平衡多个业务、如何参与新的市场竞争等一系列问题的考验。如果能够及时解决这些发展转型中的难题，那么对于众多小家电企业而言，完全可以实现自身的战略转型，迈向综合性家电集团的扩张。

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	沈闻涧：沈闻涧，服务于国内某大型家电企业，从事市场营销、公关策划工作。对国内家电、IT行业等问题有着独到的看法和鲜明的思路。曾在多家财经、家电开设专栏，探讨家电未、IT行业发展现状及未来之路，为国内新生代营销策划人。电子邮箱：swjian@126.com
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