流通渠道先造势 ，山雨欲来风满楼。

　　毛泽东准备从西柏坡前往北京出发之前，曾经不无幽默的对他的同僚说：“我们要去进京赶考”。 农民出身的毛泽东深知自身的短板所在。而同样出身区域杂牌，在农村市场摸爬滚打多年的“蓝海”啤酒也对未来的城市之路做着精心的布局。

　　面对各区域品牌依靠资源与地理优势牢牢控制城市餐饮终端的市场现状，“蓝海”啤酒果断提出“避其锋芒、击其软肋”的战术。制订出全面渗透占领流通终端，尔后合围瓦解餐饮终端的推广策略。在战争学上，历来有“兵马未到，粮草先行”一说。想要攻打一个市场的营销战争同样如此，“蓝海”啤酒为了赢取城市市场，彻底升级、改造自己的软硬件设施。从以下几方面入手，充分做好了打硬仗的准备。

　　一、建立健全营销系统

　　首先将N省按区域划分出若干分公司办事处，分公司办事处下辖大客户经理、客户经理。每个客户经理负责一名经销商，地级市场的大客户经理还负责管理若干名分销代表。实行各层级跟进服务负责制，营销总公司总经理跟进分公司经理、办事处主任；分公司经理、办事处主任跟进大客户经理、客户经理；大客户经理、客户经理跟进分销代表和经销商、经销商业务人员。大家各司其职，每个人都有明确的工作职责，避免了多头管理和集体罔思症的发生。

　　二、建立完善信息平台

　　每个分公司办事处都配备有先进的信息处理系统，出入库等销售数据可量化到每一天，每一个端点。客户经理每天上报各资源终端和重点终端的出入库信息，每周还要上报周销量信息和竟品信息等数据。销售内勤整理汇总并上报到总公司信息中心，总公司信息中心再进行综合信息数据的分析处理，便于下步营销策略的制订和修正。

　　三、构建高效服务体系

　　规定分公司经理、办事处主任每月对经销商的拜访率不低于1次，客户经理对终端的拜访率每周不少于1次。这些工作一方面通过分公司经理的《拜访记录表》和客户经理的《终端拜访手册》来呈现，另一方面通过督察部每月至少一次的实地抽查来验证。同时，使用统一的《服务营销手册》来规范、纠正质量不高或是错误的拜访行为。督察部据此给分公司经理、办事处主任和客户经理打分，做为当月质化工资的考核依据。

　　四、大力推行顾问式营销

　　要求客户经理嵌入经销商管理系统，每天给经销商业务人员召开晨会。经销商业务人员必须服从客户经理的管理。客户经理全面指导经销商的人员管理，物流配送，业务流程甚至资金调配。客户经理每个月都要与经销商沟通当月销量目标、分解销量任务。帮助经销商分析市场销售走势、竞争态势，制订当月应对措施和促销计划。

　　针对城市市场竞品在餐饮渠道屏蔽度高，而流通渠道疏于管理的特点，“蓝海”啤酒制订出针对性极强的流通终端推广策略：

　　一、 细分流通终端

　　将流通终端分为展示终端、重点终端、旺销终端和社区终端。展示终端指客流量大的车站，码头、十字路口等展示效果极佳的流通终端。重点终端指分布在餐饮店周围有极强辐射功能的流通终端。旺销终端指动销很好的流通终端。社区终端是指分布在社区内外，具有家庭消费引导功能的流通终端。针对不同的终端匹配不同的展示资源，制订不同的展示标准。

　　二、科学划分区域模块

　　把整个市场划成若干区域模块，大致为商业密集区，商业住宅区、城乡结合部、还有城中村等特殊区域模块。每个模块内按右行原则设计拜访路线，每条拜访路线根据流通终端分类进行交叉设计，保证重复拜访旺销终端、重点终端。在铺市期，制订日开发数量指标。到了维护期，制订生动化质量指标。挂当月质化工资考核。

　　三、 制订生动化拜访标准

　　制订详细、完善的生动化拜访标准，具体到不同的流通终端类型。比如展示类终端可以进行空箱陈列。而旺销终端、重点终端、社区终端等流通终端，要求必须有实箱陈列。不同的流通终端对POP的张贴，堆箱的数量，瓶展的多少也都有相应不同的要求。

　　通过以上流通终端推广策略的制订与实施, N省所有的城市流通终端在短短数月内成了一片蓝色的海洋。“蓝海”啤酒成了街道上一道亮丽的风景和街头巷尾谈论的热门话题。一种兵临城下的压迫感就象暴雨来临前的飓风吹遍了城市的各个角落。

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