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规范“三个例会”，加强ＯＴＣ团队管理 晨例会、周例会、月例会（简称三个例会）是OTC团队的一项主要日常管理工作，对团队和业务建设起着很重要的作用，看以简单，但要把三个例会开好还真不是件容易的事。三个例会从某种程度上体现了一个企业和团队的管理水平和管理能力。在三个例会中普遍的问题是没有固定的程序、没有规范的内容、没有统一的时间，往往是大家随意说说昨天的工作，再安排一下今天的工作就结束了，而且例会中经常跑题，内容随意，甚至有的企业的三个例会与茶话会差不多，东拉西扯，嘻嘻哈哈，一点都不严肃。 例会，首先是一项严肃的工作会议，是每天、每周、每月的工作和计划的汇报、总结、讲评、研究、部署会；其次，是一个严格的程序会，主持人、发言人、发言内容、发言顺序、发言时间、讲评内容、讲评对象、开始、结束等都要有一个严格的规范；第三，三个例会是ＯＴＣ团队日常管理和业务工作的最主要的形式，也是企业与市场、产品与市场、政策与市场、经理与代表交流的一个重要平台，更是组织纪律的一种体现；第四，是市场决策机制的一部分，例会能汇总市场动态，发现存在问题，也要研究市场信息，解决市场问题。只有做到这四点，例会才有意义。笔者结合自身的实际经验，认为要发挥三个例会在ＯＴＣ团队管理中的真正作用，就必须对三个例会进行严格的规范。笔者根据实际经验总结出一个规范的例会模式，供大家参考。 1、晨例会。 （1）主持人：主管。 （2）晨例会程序、内容及时间。 A--主管宣布晨例会开始。不超过５秒钟。 B--代表汇报昨天的主要工作：包括路线、走访终端数量、工作成绩、重点工作情况、存在问题、竞品动态、最后离开工作岗位的两家终端的见证人和时间，代表汇报过程中任何人不能打断。每个代表汇报时间不超过3分钟。 C--主管汇报昨天的工作。内容：昨天的工作行程，主要成绩，检查情况及发现的问题，最后离开的工作地点及时间。时间3分钟。 D--主管对代表的工作进行简要的讲评。每天表扬1-2名做的好的代表，并对一名做得相对落后的代表进行鞭策。讲评后对代表提出的问题进行答复，不能当场定的会后向直接上级报告，并要在规定的时间内答复。问题答复后，要对当天的工作做出指导，如推广经理列席会议，视情况做有必要的指导或有关问题的答复，如没有就不干预地办的日常工作。讲评不超过7分钟。 E--代表确定今天的工作计划。代表汇报当天的工作路线和当天工作要达成的目标，主管现场对代表的路线和当天工作目标进行有必要的纠正（没必要就不说）。每个代表不超过2分钟。 F--晨例会结束。整个晨例会的时间平均每个人不超过5分钟 （３）注意事项。晨例会要语言精练，不说废话，不能讨论，要在规定的时间内将前一天工作汇报和当天的工作计划讲的清清楚楚，一切按流水线和规定的时间及程序进行。超过时间的主管必须及时中止其汇报，等会后再单独补充，不能耽误整个团队的时间。主管既要听汇报还要监督时间。 ２、周例会。 （1）时间：每周五下午，时间1-2小时。周五晨例会后，主管要与推广经理先进行沟通，对本周的整体工作提前统一思想，对下周的工作进行商议定出基本的工作计划、确定重点和目标。 （2）主持：主管，推广经理（省经理）列席。 （3）程序、内容和发言时间。 A—主管宣布：周例会开始。５秒钟。 B—代表总结汇报：一周的工作计划和重点工作完成情况，取得的主要成绩，存在的问题及解决方法，有什么新想法，没有完成工作的原因和如何补救完成。每人不超过10分钟。 C—主管总结本地办一周的工作：先对每个代表一周的工作进行简要讲评，并对本地办一周的整体工作进行总结，包括：周工作计划和重点工作完成情况，主要成绩和存在的问题，分析问题的原因并提出解决办法。对没有完成的工作计划和重点工作的代表要提出限期完成的要求。不超过1５分钟。 D—主管布置下周的工作计划和工作重点，要明确下周各项工作要达到的目标，提出注意事项。不超过10分钟。 E—代表根据地区主管下达的下周工作计划、重点工作和目标，提出自己下周的工作计划和重点工作进度及完成的方法。每人不超过3分钟。 F—主管和推广经理对各代表的下周工作计划和重点工作进行口头审核。总共不超过5分钟。 G—评出一名周工作先进代表，大家鼓掌表扬。对重点工作没有完成的代表鼓掌加油鞭策。要点名当场做出奖惩。 H--推广经理（省经理）指导讲评。不超过10分钟。 I—周例会结束。整个周例会的时间不超过2小时。 （4）注意事项。 A--周例会的目的是为了强化月工作计划和重点工作的阶段性总结，加强过程监督和指导，是为了促进月工作计划和重点工作的有计划落实，警示代表努力按进度完成工作。 B--在汇报讲评过程中不能插话，不能讨论。会后可以就有关问题和好的方法开个小型的专题研讨会。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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