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LG家电是非不断，拷问外资本土化 7 上页：第 1 页 战略转型尴尬 产品曾一度被LG电子总裁金双秀认为是实现从红海向蓝海转型的重要支撑力量。但LG在“一等战略”与“中国本土化”战略略之间，还没有借助产品，找到规模与利润的平衡点。造成这种局面的根源在于，一等战略所倡导的是高技术含量、高附加值产品带来的高利润收益，以及引发的品牌增值。而中国本土化策略恰恰相反，通过贴近市场的价格体系和营销手段，以高端品牌形象支撑中低端产品销售，实现规模化收益。 一边是只求利润不求规模，一边是追求规模背后的利增。两者之间的差异，造成了企业在市场营销、网络布局、推广手段等方面缺乏融合，转型所要耗费的时间和资源投入相当大，最终使得LG在中国市场上的转型尴尬。 其次，近几年中国家电市场发展日趋成熟，企业布局亦趋于稳定，国内企业占据了中低端市场的主动权，欧美、日韩等外资品牌则蚕食高端市场。因此，在中国高端市场的竞争中，LG的竞争对手并不是中国企业，而是同样拥有品牌、技术、产品、管理等众多优势的外资跨国巨头。在与他们的较量中，LG一等战略中的许多优势被同质化。对于LG而言，必须要在“一等战略”实施过程中，在中国市场上对“本土化”战略进行二次升级改造，寻找两者之间的融合面实现在高端市场上的差异化竞争。笔者以为，这一点对于LG在中国家电市场的今后走势和竞争力显得尤其重要，而融合面应置于产品上。 眼下的这一系列问题与是非，对于正在中国市场上进行战略转型的LG家电而言，只是一时的消化不良或暂时性挫折。并不能从根本上否认或置疑LG的一等战略转型。对于LG而言，转型之路没有先例可借，只能摸着石头过河，因此正可以通过阶段性市场问题反馈，及时调整竞争手段和方法，走出一条不可复制、差异化的发展道路。 本土化困局 除了LG，包括伊莱克斯、三洋、东芝、惠尔浦等诸多外资企业在中国市场竞争中，都面临着本土化困局。要参与中国市场的竞争，就要深入市场，实现本土化战略。但是，许多企业在实施本土化战略时，都面临着或理解有限、或执行不佳，使得本土化浮于表面，沦为一种口号。 所以，LG的中国问题最终给其它外资家电企业在中国的发展，提出了几点思考。 第一、是否要实施本地化？西门子在中国市场经历了八年之痒，才走向盈利。其坚持不懈地推进高端之路，在中国市场上赢得了良好的品牌形象和市场份额。这种坚持是否应推崇？同样，伊莱克斯在中国市场上由于对本土化策略的理解不当，市场战略不断变化，丢失了高端品牌，也丧失了之前获得的市场份额。如此看来，本土化并不是唯一出路。 第二，如何实现本土化？许多外企的本土化战略执行中浮于表面。以索尼、东芝等日企为例，在进入中国市场二十多年之后，虽然将生产工厂、技术研发中心搬到了中国，实现了生产、研发的本土化，但是在市场营销环节上，却将决策中心一直置于日本总部，由于远离中国市场，造成了日资家电企业在近几年的市场竞争中，操作策略与市场实际现状差距较大，脱离市场。最终，使得日资企业在中国家电市场上节节败退。此外，这些企业还在产品质量、售后服务内容等方面采取了狭隘的本土化，将中国市场和消费者区别于其它海外市场对待。使企业的市场份额和竞争优势迅速滑落。 其实，中国市场的本土化并不意味着只有规模化扩张、价格促销一种模式。还应该包括技术创新带来的高技术产品扩张。对于外资企业而言，不能简单地理解中国市场的本土化。 第三、本土化与企业全球战略如何融合？许多跨国企业的发展与壮大，得益于其核心竞争力，从而在全球市场上树立了新的模式。西门子的崛起得益于技术精湛与品质出众，LG的扩张得益于不断创新的产品外观和功能。这些跨国企业在实施全球化扩张时，都会将这种优势进行复制，形成全球化战略。但是，在面对具体的国家和市场时，全球战略必然会遭遇本土化的考验和挑战。是继续坚挺全球化，还是积极融合本土化，应迅速作出选择。其次，还要寻找到积极有效的融合路径。透过一些外资企业的发展不难看来，在全球化与本土化两者之间存在着许多融合面，比如产品、技术、品牌。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： swjian@12.com 第 1 2 页 关于作者：
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