就小宋在销售政策的把握与运用中，我们也看不到什么与众不同的创意，也是围绕着市场与客户利润徘徊，所差异的就是把销售政策运用时把市场推动为主线，客户激励为辅线，让客户在市场销售中获得利润，而非通过所谓的套取政策支持赚取利润，也只有这样，我们的区域经理才能在市场运作中从容的运筹帷幄，而非疲于奔命的到处收拾烂摊子。

　　许多区域经理在制定这些司空见惯的销售政策，由于把握不好尺度，掌握不住角度，控制不住对象，结果给销售带来不可估量的灾难，造成整个区域的市场瘫痪。

　　梅总是H品牌家电驻GD区域的经理，为了完成今年的销售指标，提高经销客户的积极性，制定了一套销售政策，就是提高给经销商的销售返利奖。

　　梅总为经销客户制定了三步台阶的年度销售指标，即保底任务、争取任务和冲刺任：

　　1、完成年终保底任务400万获取返点1%,返利4万；

　　2、完成年终争取任务500万获取返点2%，返利10万；

　　3、完成年终冲刺任务600万获取返点3.0%，返利18万；

　　从上述数字看出，完成年终销售指标越高，年终返利系数越大，返利金额越大。经销客户做生意目的就是赚钱、利润，在这么好政策驱使下，哪能不奋不顾身，大干一场呢？在政策刚实施时，真是形势一片大好，业务员简直就是坐在家里等着收钱。可是没过两个月问题出现了，客户投诉不断，低价倾销、窜货现象严重，更让人头疼部分经销客户不仅在梅总管辖区域窜货，甚至跨区域窜货，造成总部对梅总进行连续严重警告、惩罚，略有一发不可收拾的地部。这下，梅总真慌了神，对那些严重低价倾销、窜货的经销客户三令五申，并以扣除返利相威胁，但这些大客户根本不吃他的那一套，甚至用不再经销相威胁梅总。

　　于是，窜货和低价倾销现象愈演愈烈，一些经销客户看到市场、价格如此混乱，自己获取返利的希望也逐渐渺茫，放弃了经销该产品。就这样，一个好好的区域市场就被糟蹋了，好好的一个产品也在该区域客户眼中变臭了。痛定思痛，梅总断了几个违规严重的大客户货源，但是一切都晚了，许多的经销客户对这个产品已经失去信心，对梅总失去信心了。接下来，很显然梅总被调离这个区域，新任经理重新梳理市场。

　　从上面这个例子，我们总结以下梅总制定销售政策的几点误区：

　　1、 忽略了商家做生意的特点：商家是以利润为核心，只有保证价格稳定和合理的价差，经销商才是真正有利可图，厂商合作才会持久。只要有一家的货物开始低价销售，马上其他经销商都会跟风直追，最后演变为到处窜货。窜货行为发生他们利润下降，丧失继续进货销售的信心。

　　2、 忽略了商家的销售层次和销售能力：每个经销商销售情况、经营能力、目标压力彼此各异，因此制定经销商的销售增长目标以及返利额度，必须制定不同的细化的台阶和档次。

　　3、 忽视了区域市场之间的差异化：市场发展存在不均衡，不能用一个指标来约束、管理的经销商。要根据区域市场差异化进行划分、分类，针对不同特点制定相应的政策。政策要合理，不能只管大客户、重点客户，不管小客户，也不能大小客户大小类同等。

　　4、 忽略了销售政策实施的根本性：销售政策是通过给出一定的条件进行引导、激励、约束。经销商与销售人员的销售行为，为完成销售目标提供便利服务；合理的销售政策能够充分发挥吸引力，促使客户与销售人员产生内驱力，自动的去完成销售目标，从而给销售带来一些便利与轻松。

　　5、 忽略了销售政策的执行的尺度：销售政策在执行时必须带有一定的约束条件，如果客户违反了某些规定，不仅眼前的利益获得损失，而且影响到更长远的利益。销售政策执行的尺度就是为了能给销售带来很大的保障与轻松，做到政策能松能紧，能放能收。

　　故此，一个销售政策的制定与制定，千万不能单纯从销售业务额考虑；不能单纯的为了完成销售指标而疏忽了客户的差异化、市场的差异化；更不能单纯为了刺激经销客户，就置市场统筹运作于一旁，否则，这些所谓销售政策就可能成为区域经理身边的定时炸弹，成为市场坍塌的导火线。

　　总上所述，销售政策的制定与把握是个系统性的问题，必须综合考虑销售政策执行的角度、执行的对象，执行的尺度，执行的效果，让销售政策中产品价格、激励、市场、客户关系等问题相融相合、相辅相成，才能产生别开生面的成效。　　

　　多年如一日的扎根在对销售市场上的各级渠道、客户、卖场、终端的研究，深深晓得终端销售存在的盲点和误区，励志打破销售培训常规模式，致力开创“保姆式”培训思路与模式，坚守着“培训不是学习，培训是两军对峙的军事演习”培训理念，努力开辟着“导演即演员，演员亦导演”的“剧本式”培训风格，彻底改变销售人员“培训无用论”“培训是给领导看的”的错误认识，彻底做到培训知识在销售上做到了“学之能用，用之则灵”。专长：终端销售、渠道销售、经销商管理。msn:zhuzhiming0557@hotmai.com　　

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