1、 区域销售体系混乱无章，销售人员军心涣散；

　　2、 区域客户不受控制，为了己利，不择手段；

　　3、 区域市场波动起伏，窜货事件屡禁不止；

　　4、 业务人员叫苦连天，工作性质就是到处救火补漏；

　　5、 总部领导骂声迭起，惩罚批评不断；

　　6、 市场占有率下降，销售额下降，客户忠诚度降低；

　　7、 产品美誉度丧失，逐渐沦为靶子产品；

　　8、 自己东奔西跑，，处处碰壁，里外不是人，领导责备、客户埋怨、手下骂娘。

　　所以，一个区域经理若想做好销售、掌控客户、管理市场、约束业务，就必须要能够准确把握并合理运用销售政策，否则工作性质就会变型，将会疲于应付着各种意想不到业务叫苦、客户波动、市场起伏等突发问题的出现。

　　每个区域经理都清楚，所谓的销售政策，无非就是那些关于产品的价格、折扣、返利、奖金、回款、促销费用、渠道费用、经销权等方面的问题。这些问题对于久经沙场的区域经理来讲，是常见不能再常见了，简单的不能再简单了，但就是这些常见而简单的问题，时常把我们可爱的区域经理折磨得焦头烂额。

　　那么作为一个办事处的区域经理，究竟如何才能合理把握与运用销售政策呢？

　　一个区域经理在把握销售政策时，首先要清楚地明确以下四个方面：

　　1、 销售政策执行的角度？也就是必须清楚究竟从什么方向制定销售政策，是为客户短期利益备货，还是为市场再上台阶呢？还是为完成眼前的销售任务呢？还是为阻击竞争对手呢？　

　　2、销售政策执行的对象？也就是必须清楚销售政策是为大客户制定的，还是所有客户一视同仁呢？还是根据不同区域市场情况、不同客户体系，制定不同的销售策略呢？

　　3、销售政策执行的尺度？也就是必须清楚自己的销售政策的底线有多宽，用什么样方式去实行？还有自己出台的销售政策是否有张有弛，能收能放呢？

　　4、销售政策执行的效果？也就是必须清楚自己的销售政策能给自己的市场、自己的团队、自己的前途、自己的产品、自己的客户带来什么样收获？　

　　做过销售的人都知道，一个区域经理既要面临着销售任务严重超标的压力，也要承受着市场格局起伏不定的考验，还要面临着业务人员能力参差不齐的困惑；既要从长远角度考虑市场的成功运作，又要急功近利完成当前的销售任务，更要突围竞品的前后夹击，否则，就可能因为其中的某个不可预测因素而“败走麦城”。

　　有这样一位的区域经理小宋，在他的销售政策制定与运用中，时刻把握着一个核心，两条基本线的策划原则：以完成销售任务为核心，以推动市场为主线，以激励客户为辅线。

　　是的，作为一个区域经理必须清晰地把握着自己销售政策使用的方向和角度，才能更清楚知道的销售政策如何制定，用什么方式体现，能产生什么样的效果。

　　小宋是R品牌SD办事处经理，在他的精心操盘下。各地区业务都做得风风火火，销量蒸蒸日上，客户服服帖帖，活动接连不断，市场生机盎然，搞得竞争对手羡慕并略有嫉妒的传言：R品牌太有钱了，是靠不断的促销活动，总部的资源支持，才把销售做得如火如荼。然而，事实呢？小宋就仅仅依靠总部年初分配的那些可圈可点广告费用、渠道基金和自己办事处包装的部分溢价，只是自己用不同的方式，不同的手段体现在市场终端、经销客户、推广促销方面罢了。并非随意的滥用折扣、奖励、促销等激励方式来刺激经销商、终端客户来完成自己当前的销售任务，而是综合权衡整个销售政策的运用，设计一套属于自己市场运作的整体方案。下面我们就简单的看看小宋的销售政策运作方案：

　　1、 产品价格：合理包装产品的价格，就本产品性价比、就竞品性价比、就行业整体价格而言，应该高产品价格包装一定要高，应低的一定要放血作为特价；

　　2、 产品溢价：产品价格包装产生的溢价绝对要返回给经销客户，一部分用作提货奖励的形式刺激经销客户提货的积极性，另一部分结合广告费用进行终端推广，加强终端活动的频次和气势，在终端销售中为产品加强影响力，帮助经销客户疏通货源积压。该项费用的使用核销，严格要求办事处业务人员先报告申请后使用，再通过详细活动材料核销，避免资源的外流和浪费；

　　3、 促销结合：要求客户获取的激励政策拿出部分分配给下游客户或终端顾客，其形式有追加赠品、特价、提货返现、增加促销人员等形式来激励客户的产品销售或者流通；

　　4、 渠道建设：利用渠道基金加强客户的终端形象建设，自己品牌的终端形象重点客户中一定要出类拔萃，不能因为客户主推就重视终端形象建设，同时还拿出部分渠道基金让客户参与企业的培训学习，提升客户经营、管理思路。

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