欧普VS雷士：产品与渠道双雄角力 _ 文库

　　欧普和雷士殊途同归，都取得骄人的业绩。欧普专注于产品竞争，2006年实现11亿的销售，而雷士则定位于渠道取胜，2006突破10亿的业绩。

　　从表面看，雷士似乎要迅猛很多，但是，由于它主要从事工程项目，产品单价高，合同金额大，而欧普主要集中在家居照明领域，单次采购金额较低，自然让雷士在销售数字的比较上占了便宜。

　　2006年，欧普开始全力进入商业照明细分领域，剑指雷士的发家领域；而雷士也开始通过收购和贴牌，生产和销售家居照明产品。与此同时，欧普也开始在渠道上不断强化、变革和构建自己的竞争力，从大区到分公司再到办事处，从合资到独资再到承包；而雷士也开始自建工业园，着力提升自己的产品品质，改变业内对雷士只会做渠道不会造产品的形象和评价。

　　企业必须依靠产品来完成同消费者的价值交换，这是企业所有运营的基础。不论什么定位、策略实施，其最终的落脚点都在产品环节，而欧普的产品力恰好是他的长板。

　　当重新梳理欧普照明的发展历程后，我们会发现“产品”始终是欧普市场竞争的核心。事实上，很多消费者和经销商一提起“欧普照明”都会毫不犹豫的提到它的吸顶灯，而谈到家居照明产品的时候，欧普的名字又被反复提起。

　　之所以能做到与众不同，欧普的产品策略是非常富有特色的，即遵循“放－收－放”的策略沿着“节能起家——切入家居照明——聚焦吸顶灯——扩大家居产品线——延伸商业照明”这样的轨迹前进。

　　由于照明行业准入门槛偏低，市场潜力巨大，生产节能型照明产品很好的解决了企业在市场准入立足的问题。但是随着市场的不断扩大，需求多样化的需求也越来越明显，单一产品要想满足整体市场需要已经越来越困难了，因此很多企业开始寻求开发生产多品类产品去填补市场空白。

　　欧普也走了一段弯路，产品多样了，可是随之而来的问题就是，不同产品的目标对象不同，销售渠道不同，生产工艺不同，从而造成了企业资源被严重分散，生产效率下降，市场运营无力。

　　对此，欧普果断的放弃了多品项发展的诱惑，采取单一产品策略去应对多品项的市场需求，将核心资源集中在吸顶灯品项的生产上。这样的策略似乎有些矛盾，但事实证明，这种策略是欧普能够从众多企业脱颖而出的关键所在。

　　随着欧普在细分市场的成功，品牌和产品在行业取得了领先的地位，但是不可避免面对细分市场容量的瓶颈问题。如何突破发展瓶颈，这是欧普要上一个台阶需要思考的课题。

　　欧普选择了从吸顶灯所在品类的家居照明入手，利用欧普的品牌影响力大力发展多品项的家居照明产品，全力打造欧普家居照明的概念和整体形象。一方面利用了吸顶灯强势的品牌担保解决了品牌延伸的课题，另一方面也避免了渠道成本的增加，提高了渠道运作的效率。

　　通过实际的市场检验证明，欧普家居照明的形象已经被市场和消费者所接受，欧普家居照明产品进入了良性的市场运营状态。

　　随后，欧普照明又在家居照明的基础上开始向商业照明延伸，虽然目前的市场成果仍然不够显著，但是相信在这种清晰的产品延伸思路指导下，仍然可以让市场有所期待。而与此同时，众多照明厂家仍然为单一品牌的发展而苦苦寻求出路，根本无力进行产品和品牌延伸。

　　众多企业都在谈论定位，可是真正要实施几乎都不知其所以然，究其根本还是在于没有真正理解定位的涵义和价值所在。

　　定位应该是一种思考的逻辑和方式，是行动的出发点；放到企业经营发展的层面来看就是，企业要明确自己在行业发展、市场竞争中所处的位置及现阶段的资源状况，在这个基础上思考企业经营发展的方向和出路，设定企业发展的目标，然后再调动相关的资源去实现企业发展的最终目标。

　　在行业发展的初期，特别是高速成长阶段，由于作为整体的市场蛋糕处于不断放大增量的状况，因此作为细分市场的蛋糕也是水涨船高。

　　时候的生产企业必须要有足够的定力，抵制住蛋糕不断扩大的诱惑，将自身资源集中在细分市场上，争取在局部蛋糕的抢夺中获取发展壮大的机会；否则就会落个什么都吃，什么都吃不到的尴尬局面，直到最后被市场无情的淘汰。

　　如果说，欧普的发展是抓住了行业的产品竞争阶段，那么，雷士则是抓住了行业的渠道竞争阶段。

　　当时中国照明市场上可谓泾渭分明，跨国企业高高在上，占据高端市场，国内照明企业主要集聚在各地的灯具建材批发市场，或者以前店后厂的模式进行市场运作，主要以价格为主要竞争手段在中低端市场拼杀，缺少品牌行销意识。

　　原雷士总经理、创业者之一的胡永宏（现已是西顿照明董事长），凭着家电行业的出身背景，马上意识到这是一个机会，一开始就决定走与国内同行完全不同的路子——在全国各地建立专卖店。为了鼓励各地经销商参与和快速占领市场，雷士对专卖店给予补贴并全国统筹指导运营。这一战略使得雷士在很短的时间内就建立起了全国性的专卖店网络，迅速在中高端照明市场建立了自己的竞争优势和品牌形象。

　　雷士的专卖店战略已经暗含着渠道竞争的雏形，雷士在大力发展加盟店的同时也给各个加盟店提供了一套的管理体系，并和各加盟店建立起一种长期的合作关系，雷士建立起了自己管理市场的队伍。

　　而当众多品牌仿效"专卖店"经营模式时，胡永宏又把突破点集中在"隐形渠道"上。胡永宏深知，影响照明产品销量的不仅仅是消费者本身，更取决于家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等隐形渠道对消费群体的影响。以营造灯光环境为核心功能的照明产品，要想取得更大的市场突破，就必须要建设隐形渠道，对隐形网络进行引导。于是，胡永宏要求营销团队和经销商在巩固传统渠道的同时，投入更大的精力开拓隐形渠道。

　　这一决策在照明行业是非常具有远见的，拥有隐形渠道资源，无疑就拥有了庞大的间接消费群体。目前，几乎60%以上的照明产品尤其是工程用灯的销量，都是被隐形渠道中的设计师队伍所主宰。胡永宏带领他的营销团队又一次抢占了先机！

　　当竞争焦点转移到渠道上以后，渠道的竞争博弈也越来越激烈，倒货、串货、玩政策等不一而足，结果渠道成了一种添油式的投入——不投入没销量，投入也不见得就会有多少销量。厂商之间的关系大多变成露水夫妻，朝秦暮楚，那么如何打破这种困境？

　　当众多照明企业在这种困境中团团转的时候，雷士再次借鉴了家电行业的协销和联销模式，走上了格力式的渠道道路，把各级分销商、各级终端、各级中间渠道包括隐形渠道全部聚中在运营中心的这个利润纽带上，形成相互信任稳定合作的关系。

　　雷士和当地经销商共同在全国建立了35个运营中心，运营中心负责其辖区内的市场运营和管理，而这35个运营中心则是完全受雷士7个大区总监的领导；另外雷士还在全国设立了34个办事处以协助各运营中心掌控市场，办事处和运营中心分工合作，优势互补。

　　雷士像格力一样，在大幅度降低渠道运营成本的同时也把市场牢牢的掌握在自己的手，牢牢地掌握了自己的命运。

　　渠道力和产品力的角逐，这是行业竞争到一定阶段的产物。

　　雷士能在欧普已经称霸一方的格局下异军突起，其原因是掌握了行业竞争格局发生逆转的关键，这种竞争策略非常类似国美、苏宁当年从百货业、供销社中的崛起。并且，雷士的过人之处更在于对渠道深层次的挖掘，相当于对渠道进行细分，对隐性渠道的开拓让雷士在强敌面前可以避实就虚，从容开拓了自己赖以生存的基础。

　　但需要注意的是，渠道至上是产品竞争发展到一定阶段的产物，产品是舟，渠道为水，如果没有优质产品的支持，那就是无本之木无源之水，所以，长板是与对手相互比较的优势，但是要保持桶内的水不至于流失，还需要短板水平不能相差不太多。

石章强：石章强：正高级经济师，锦坤品牌创始人，上海品牌委秘书长，上海市政府品牌专家委员，国家名片提名人和终审评委。产城园企第一品牌服务商、专精特新品牌IP超级推手、连锁与互联网品牌营销专家；清华大学品牌学院院长、上海交大晶牌IP教授/EMBA私董会导师、华东师大研究生导师；国家工信部专精特新评审专家、新华社民族品牌工程专家委员、品牌联盟智库副秘书长；微博微信@锦坤石章强

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