欧普VS雷士：产品与渠道双雄角力 _ 文库

　　随着中国城市化进程加快，照明行业已成为仅次办公用品行业之外的又一个超千亿级的行业，2006年市场容量已经突破2000亿。

　　但是面对如此大的容量，除了飞利浦等几个外资品牌销售额超过10亿之外，国内企业仅仅只有欧普和雷士超过10亿；而且更为有意思的是，虽然欧普和雷士分别在家居照明和商业照明细分领域内成为冠军，而在此领域的亚军和季军是谁？行业内的人都无法给出答案，绝大多数企业都只是停留1亿左右的门槛上徘徊。

　　正因为如此，照明行业的竞争才刚刚开始，摩根斯坦利也开始密切关注这个行业，而彩宴一出道就开始直接挑战欧普和雷士，也许预示着行业江湖混战的开始！

　　相较于其他已进入成熟阶段的行业来讲，家居照明行业方兴未艾。同时，日趋激化的市场竞争也正孕育着行业整合飓风来临前夕的暗潮涌动。

　　但目前的现实是，国内家居照明企业多如牛毛但实力不强，规模小，行业集中度还不高，全行业还没有一家企业的市场份额超过2％。我们有理由预见，在未来５年—10年，综合实力强的品牌企业将会加快抢占各种商业资源的步伐，争夺市场份额。

　　这对于家居照明王者地位的欧普，也许是面临的一轮挑战！

　　作为行业的领跑者，欧普必须承受来自诸多方面的挑战，国家对房地产市场的宏观调控、节能环保政策的落实、消费需求的变化、诸多竞争者的加入、上下游资源的整合等，无一不值得欧普认真对待。

　　华泰照明，作为后起之秀，凭借着在产品细分上的创新和产品设计上的作为，凭借着一款玻璃灯一举突破1亿，2006年产销1.6亿，成为玻璃灯领域绝对的老大。

　　如果欧普要涉足这些经营领域，面对诸多“小池塘里的大鱼”，将如何应对？　

　　规模化的压力不仅仅表现在产品线构建上，更会体现在供应商管理、销售渠道建设、传播推广等各个层级。

　　例如，为满足产品线的规模扩充需要，就必须建立起完善的供应商管理体系。而随着行业价值链的整合，上游部分具有扩张意识的生产厂家已不再满足于获取OEM业务或原材料生产的微薄利润，而逐渐实施后向一体化战略；而下游部分实力较强的大型零售商为稳定产品进货渠道和降低成本会直接投资设厂，实施前向一体化战略。

　　因此，欧普在残酷的竞争中，如何与上下游伙伴结成战略联盟，不断提升市场竞争能力，相较于聚焦某一业务领域的其它企业，必然要承担更多的风险。

　　与此同时，欧普的凝聚力也出现了问题。原欧普营销副总裁丁必伟离开创建了合力博程照明（中国）有限公司，原欧普营销总监郝锡龙运作钜豪照明。这些曾为欧普做出重大贡献的高管或中坚人员的相继离开，由于深谙照明行业的运作，又熟悉欧普在不同节点上的长项和弱势，这也许正是想做大做强的欧普不得不真正重视的难题！

　　中国的商业照明市场经过了十几年的发展呈现出百花齐放的市场局面。雷士通过有效的渠道竞争，已经位居行业第一。然而，是否会真如其创始人之一吴长江所言，“2010年雷士将突破50亿的业绩规模，真正成为中国照明第一牌！”也许豪言壮语有点过早了！　

　　如果稍加留意就会发现，无论是国内的一线品牌雷士、欧普，还是金三元、扬业、华强等众多国内二线品牌，还有不计其数的众多地域性照明品牌，无不与商业照明有所牵连。然而除了雷士、欧普、三雄·极光等几个在全国性还有一点知名度和影响力外，其他品牌的市场表现呈现出很强的区域性。

　　在上海，无论身处哪家灯饰市场或建材市场，已经不再是雷士一家的专卖店，以吸顶灯起家的欧普也开始涉足商业照明，从一定程度上反映了商照产品市场对于灯具照明产品商家的吸引。市场上随处可见的是欧普、三雄极光与雷士“三国演义”的壮举。

　　昔日雷士一枝独秀、雷士和欧普两雄争战的局面却正在被打破。　　　

　　生产商照类产品（无论是灯具还是光源），资源都是比较容易获得的，并且技术并不构成壁垒。从这个层面来说，这个行业进入的壁垒相当低。

　　另一方面，商照产品种类众多，杂和乱，消费者关注度且没有统一标准。以雷士为例，雷士的商照产品有将近三百个品种。要做强做大规模的雷士如何解决行业的竞争结构问题。　　　

　　还有，商业照明领域渠道多而杂，导致竞争要素复杂和竞争成本加大。单一的竞争链条都不足以让雷士真正成为行业领袖。

　　曾经创始雷士的“三剑客”（吴长江、杜刚、胡永宏）现已只有吴长江还在独立支撑，而胡永宏和杜刚则作为投资方开始创建西顿照明，并且细分定位于精致家居照明和商业照明，这些迟早会是雷士发展路上的最大的障碍和挑战。

　　因此，由于市场的特殊性，雷士，这个在商业照明市场的目前老大，停留在任何一个细分市场的吸引力显然是不够的。如何打通产业链，贯通消费链，掌控上中下游，在这样的市场和产业中雄霸天下，还有很长的路要走，还有很多的阴霾要驱除！

　　雷士和欧普，虽然依照不同的路径取得了成功，但是当企业成长到一定规模，长大的烦恼也接踵而至。要从10亿规模上升一个台阶，企业必将面临更为深刻的转型挑战。

　　这事实上已经不仅仅是两个企业所面对的困惑。很多企业从无到有，从小到大成长到一定规模的时候往往会陷入这个困境——规模扩大后，原先赖以生存的利基市场已经不能满足企业扩张的规模需求，于是开始了多元化或者某一行业的全面覆盖战略；但是，当企业的触角延伸到每一个细分领域的时候不免遭遇该领域中小企业的顽强抵抗。

　　俗话说，船小好掉头，小企业的优势也并不仅仅局限于灵活性上，其成本方面的优势也是很突出。类似的例子就是街边的小食摊，他的平均毛利率高达200%以上，而一个大饭店的毛利率不过几十，这就是小与大的差异。大企业延伸到某一细分领域虽然具有资金、品牌方面的优势，但是当这种优势无法弥补企业规模所付出的成本之时，大企业的优势则无从发挥。当年毛泽东运用游击战术数次击败全面围剿就是经典的案例。

　　怎么办？西方现代企业实践的答案是，优势企业继续保持优势的策略是遵从“美洲杯策略”。就是处于领先地位的第一艘帆船，它的最佳策略是跟随战略重复第二艘船的一切操作。这样，虽然可能不会取得最好成绩，但它可以一直保持第一的位置。

　　企业竞争也是如此。比如在PC领域，新概念更多是来自苹果等其他新公司。冒险性的创新是这些公司脱颖而出夺取市场份额的最佳策略，也是唯一途径。领先者IBM跟在别人后面第二个出手有两种好处，一是证明别人的策略是成功的，模仿的优势不但可以发挥自己的品牌力，其规模也让对手难以获得喘息的机会，这样将很快超过创新者，继续维持老大的地位；二是如果这个策略被证明是失败的，你不会蒙受任何损失。

　　对于欧普和雷士而言，积极进行品牌塑造才是一个最优选择，而不是继续强化自己在某一细分市场的优势。从这个机会来看，欧普开始的是泛品牌战略，而雷士更侧重自己的专业方向，未来似乎给欧普的机遇更多一些。

　　（本文原载于《中国商业评论》2007年第5期。作者石章强，系联纵智达咨询公司高级合伙人。联纵智达同仁寿治国、柴佳佳、燕殊、李建东也参与了本文的部分写作，在此表示感谢！http://shizhangqiang.blog.soh.com）

石章强：石章强：正高级经济师，锦坤品牌创始人，上海品牌委秘书长，上海市政府品牌专家委员，国家名片提名人和终审评委。产城园企第一品牌服务商、专精特新品牌IP超级推手、连锁与互联网品牌营销专家；清华大学品牌学院院长、上海交大晶牌IP教授/EMBA私董会导师、华东师大研究生导师；国家工信部专精特新评审专家、新华社民族品牌工程专家委员、品牌联盟智库副秘书长；微博微信@锦坤石章强

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