侯军伟，精锐纵横营销顾问（深圳）公司高级咨询师

　　作为厂家的区域总经销商，出于利益上的考虑，把下属的分销商砍掉，这种事情在国内市场时有发生。作为分销商，在与总经销达成合作协议时，无论是口头的还是有文本的，就应该做到预防，并且在以后的经营中要掌握主动权，防止被总经销砍掉。

　　一、合同约束：亲兄弟，明算账

　　很多分销商和总经销的关系都不错，特别是在产品上市初期，总经销也会尽可能大力支持分销商，分销商也会认为遇到知己。这时的合作应该是蜜月期，分销商往往就是在这个阶段犯下了第一个错误，在商业合作上，利益是决定因素，在合作的初始就要把话说清楚，把双方的利益和权力全部考虑进去，包括合作的细节，把以后有可能出现扯皮的事情在这时就写进协议，为长久的合作打下基础。当双方利益矛盾不可调和时，合同约定的内容就会成为分销商的第一道防线，至少总经销不会在没有征兆的情况下，砍掉你的经销权。这就为分销商赢得了部分时间以寻求对策。

　　二、信息搜集：看风向，寻对策

　　分销商要善于收集厂家信息，因为厂家的信息往往影响着总经销的决策。在这个过程中，要做好几个方面的工作：

　　1.利用厂家业务人员走访市场或者为总经销做协销的机会，拉近关系探听厂家的新政策及营销策略等，企业市场一线人员，掌握的信息量比较丰富全面；

　　2.同类产品的同行之间多进行交流。虽然说同行是冤家，但还是有共同话题的，一般情况下，相互之间都会打探对方的销售政策、销售量、公司或者上线经销商的支持等；

　　3.不同区域相同产品的分销商之间多做交流。一方面，可以联络同行间的感情，另一方面是实现信息的共享。如果有对分销商不利的信息，可以联合起来形成合力。比如总经销给不同分销商的政策是不一样的，市场支持也是不一样的，这些信息都是在经营过程中与总经销谈判的砝码。

　　为了防止总经销在你做大前把你砍掉，分销商应该时刻关注市场发生的变化，甚至可以给总经销敲敲边鼓，要把对策提前想到，如果总经销不能完全摸透你的底细，为了保持市场的稳定，其实就是销量的持续增长，一般情况下，总经销是不会贸然行动的。

　　三、做好备份：吃一个，藏一个

　　一般情况下，作为分销商，不能把所有的精力都放在一个产品上，在经营好核心产品之外，还要有替补的产品作为备份。

　　做产品备份是有讲究的，如果厂家管理不严格，可以有差异性地经营同类产品，如在价格上有区别（经营高价格产品等），或者在渠道上有区别（如走餐饮渠道等），这样既补充了自己的产品线，同时也增加了利润。如果总经销或者厂家管理严格，不允许经营同类产品，如果你觉得所经营产品市场前景好，那么可以采取偷梁换柱的方法进行经营，可以接同类产品给自己的亲朋好友来做等，或者干脆就经营与核心产品没有冲突的产品。方法总是有很多种，但要在做好核心产品的前提下才去经营其他备份产品。

　　有了备份产品，分销商就不怕总经销来裁撤。裁撤当然会有些损失，但分销商用心经营备份产品，至少不会担心突然失去全部市场，还可以用备份产品去打击原来产品，对总经销来说，这也是一种威胁。

　　四、掌握关键要素：不是最重要，但是不可缺少

　　作为分销商，自己的利益要想不被总经销随便践踏，就要掌控市场的核心要素，让总经销感到你可能不是最重要的，但是不可缺少的。

　　分销商面对的主要是两类群体：一是终端客户，二是消费者。这两类人群的重点是终端客户，只有通过众多终端客户的分销，产品才能够真正地转化为消费。在这种情况下，分销商有可能还会扮演着市场培育的重任。比如一些牛奶的分销商，在社区做活动，订奶送到家，直接与消费者接触，这就是一种客户资源。但分销商大部分情况下面对的是终端客户，而终端客户又众多，并且分散，如何把这样的一个终端网络牢牢掌握在自己的手中，让自己成为这个市场上不是最重要的，但不可缺少的角色。如分销商在自己掌控的市场上社会关系广泛，可以经常做团购，那么团购关系的建立就是一种稀缺的资源。

　　另外，政府职能部门的关系也是一种资源，在自己的利益受到威胁时，有必要采取一些非常规的手段来捍卫自己的利益。当然，最好的方法是当自己不断强大的时候，总经销由于你掌握的资源的稀缺或者强势而不会轻举妄动。

　　如果分销商在区域市场有许多独特的资源，用总经销不可复制的办法来控制经营成本，那么自己的地位将非常牢固

　　潘文富，经销商问题研究者

　　文中的这位二批商确实可怜，辛辛苦苦付出这么多，到头来落这么个下场。不过，商场上是不相信眼泪的，做生意出问题，作为老板首先要检讨自己，看其中有多少问题出在自己身上。从笔者的个人角度来看，文中的这位二批商之所以出现这样的问题，主要责任也是出在这位二批商自己的身上。

　　1.指导思想上的错误定位。

　　从某种意义上来说，商业更看重的是道理，而不是道德。从前到后，文中这位二批商是在遵循道德法则，认为我认真对待市场，上游就会认真对待我，认为付出就有回报，认真把市场做好，上游经销商乃至厂家就会持续与自己合作下去，于是乎，大量的人力物力财力投入下去，可是，二批商讲的是道德，人家经销商讲的是道理，这道理就是利用二批商来开发市场，等市场成熟了，再把二批商一脚踢开。厂家同样如此，只要总代理能完成销量任务、没有严重的截流赠品行为就算合格。总而言之，上游经销商和厂家都在遵循“道理”。而二批商却在遵循“道德”。

　　2.错误的定位双方的关系

　　生意上的与人合作，从表面上来看，是合作共赢，是价值交换，是大家共同赚钱。其实，从根本上来说，合作也就是在利用对方。为了自己的利益最大化，都在设法把对方当枪使，不过，各自水平的高低就决定了自己在把别人当枪使，还是自己被别人当枪使。既然经销商能把二批商当枪使，那么，二批商自然也能考虑如何把经销商当枪使。通过经销商接触到厂家高层（别等出了事再赶紧联系厂家高层），利用经销商来打击自己的竞争对手，利用经销商收集新厂家新产品的信息等等。

　　3.对产品和品牌别带感情

　　做生意的核心目标是为了赚钱，所谓的产品、厂家、品牌、渠道、客户等一切，都是赚钱的工具而已。对待工具，应是高度的理性，该利用的就利用，该扔的就扔，尽可能发挥工具的最大效益。一旦掺加了感情因素在里面，自然也就没那么理性了，该舍弃时舍不得。例如这位二批商，完全可以在前期利用M乳品作为开创局面和带货的工具，为自己打造一个乳品配销网络出来，同时利用自己分销M乳品的影响力，吸引其他乳品厂家上门洽谈合作，最大限度的利用M乳品的价值。

　　4.明白自己的价值在那里

　　经销商找二批商和厂家找经销商的根本道理是一样的，就是为了降低经营成本和风险。经销商之所以后来取消二批商，也是算过帐的，必然是经销商自己做的成本已经掌握在一个可以接受的水平，同时，这经营风险也处在一个可控的范围内的，不用顾忌二批商报复什么的。

　　若是在同样的经营成本下，二批商的销售效率更高销量更大，或者，这位二批商在当地有许多独特的，不可复制的办法来控制经营成本，那么，经销商还会来取消二批商吗？同时，若是这位二批商在当地的渠道市场有一定的影响力，可以做活一个产品，也可以做死一个产品，还可以迅速引进同类产品，还有一定的技术性市场壁垒。这样的风险，经销商是不会不考虑的。

　　5.别只埋着头做生意

　　在本案例中，这位二批商花费了大量精力在其下游客户身上，似乎在上游客户方面花费的精力不是太多。无论做多大的生意，都不能只顾埋着头做自己生意，而应该保持对上下游客户的研究，学会主动了解对方，知道上下游客户现在在担心些什么，在愁些什么，除了产品销售的基础工作外，自己还能帮你的客户做些什么。

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