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分销商，如何不被过河拆桥 企业尤其是大品牌进行市场细化、实行渠道扁平化是个必然的发展趋势。面对这个越来越近的趋势，市级总经销为了维护自己的利益，提高与企业谈判的筹码，往往会先于厂家一步，将渠道下沉，做县级分销商的再分销。更有甚者，还会找出种种借口直接将分销商砍掉，派自己人接管原分销商开拓的县级市场。这些被砍掉的经销商往往是总经销下面销量排名居前列的大户，对于他们而言，往往是历经数年、倾其所有才做出这样的市场成绩。一朝被砍基本是元气丧失，个人事业瞬间跌入低谷。如何防止做大被砍，是分销商们要注意的。 案例： 一个M乳品县级分销商的含泪独白 我们是M乳品山西省某市级总代理隶属下的县级分销商。早在6年前，当M乳品刚刚进入我们本地市场时，还鲜为人知、不被认可，我们像抚养自己孩子一样，在克服了常人无法想像的诸多艰难困苦之后，最终将它一步步培养长大，使M乳品在各自的市场里，由五年前的10~20箱陆续进货、2万多元年销量，发展成为目前的日吞吐1200余箱、年销量近800万元，有库房、有文员、有业务、有配送、有车辆的专业队伍，成为当地消费市场第一乳品品牌。 这其中，虽不乏品牌效应的支持和M乳品领导的正确决策，但更饱含着我们这些终端分销商每天起早摸黑、上山下乡、风雨无阻、服务客户所做出的努力和奉献——为打开市场，我们曾冒雨骑摩托20公里到乡镇商店送两箱利乐枕；为推广新品，我们曾11次登门拜访一家商店，反复做店主思想工作；为引导消费，我们在入不敷出的情况下，自费贴钱在居民区进行无偿试饮；为占领市场，每年的假期春节团圆之时，我们依旧冒着寒风奔波往返于城乡门店；还有人为此辞去工作，一心一意做M乳品，甚至在母亲病逝的时候，为了保证市场正常供应，料理完后事，第二天又强打精神依旧下乡送货。 然而，就在我们播撒了辛劳和汗水，打算收获成熟的喜悦时，最近却被总代理找出种种借口停止供货，且不再另找其他分销商，而均由他们直接配送，并美其名曰“细化市场”。为什么只对大县的成熟市场加以“细化”，而对小县的欠开发市场却不加理睬？为什么不再另找其他分销商而均由他们直接配送？为什么在当初艰难创业时，不见他们直接来做一穷二白的市场？原因一言以蔽之：市场成熟了，不再需要我们分销商了。当初接产品的时候，总经销的般般话语是多么好听，可就在我们将年销量做到800万，即将有能力成为经销商之前就被总代理强行停止供货，而失去了这个产品。 谈及M乳品公司的“细化市场”一词，我们完全理解公司的初衷，但当这一词语被某些总经销商别有用心地利用，成为他们强占分销商市场的借口时，这种挟天子以令诸侯的做法使人愤慨！而这种鸟尽弓藏、卸磨杀驴的行为更使人心寒！我们做为普普通通的奶商，在自己辛辛苦苦培养起来的成熟市场任由他人强占时却无能为力，眼看着十多名自己多年培养的业务精英被亲手逐一遣散，一台台车辆停止运转，一间间库房被迫闲置，我们只能掩面而泣、垂泪天明！ 更使我们失望的是，发生此事后，我们多次向M乳品各级领导反映，但是华北销售中心、M乳品市场部、乃至M乳品本部的高层都在踢皮球，得到的都是同样的解释：“也许你们是委屈、值得同情的，但只要总代理能完成销量任务、没有严重的截留赠品行为就算合格；他们不要你们分销商，那是你和他之间的事情，我们无能为力。”即使我们再三表明，在配货品项、运输线路、市场销量、资源配制等方面，完全有能力直接与厂家合作时，厂家也以求稳怕乱、暂时不考虑予以拒绝。这令我们对M乳品彻底失望。 我们相信，我们的遭遇绝不只是个案本身，它所暴露出的一系列问题更值得M乳品高层深思——当公司制度被总代理方面别有用心地利用而沦为统治工具时，怎样的监督机制才能避免“灯下黑”？当一些总代理视M乳品为自家产物，为牟取更多利益而置市场大局于不顾时，M乳品怎样才能维护企业战略的可持续发展？究竟要怎样，才能不再使我们这些分销商在流了汗、流了血之后，不会再继续流泪？ 基于商业环境现实的考虑，分销商对待通路合作必须保持高度警惕，要常存忧患意识，尽量采取多元合作措施。 朱煌，煌道品牌营销From EMKT.com.cn咨询机构首席顾问 最近几年，通路成本的连续上升和同类产品竞争的加剧，使得更多企业的利润大幅下滑。企业为了缩小通路成本，也常常想缩减通路层次，自己直接或要求代理商直营终端，直接给零售商配送，如此一来，曾经为厂家立过汗马功劳的分销商便成了牺牲品。面对厂家或者总经销的裁撤，分销商应当保护好自己。 一、与上线建立真诚合作联盟 之所以发生撤消分销商的原因，除了是由于分销商不能完成销售任务以外，大部分原因是因为，许多分销商很有可能成为竞争对手的分销商，上线合作商会认为分销商和他们不是一家人，利益不能共享。通路层次越少，利润会更大些，通路也相对更安全些。因此，分销商通只有过利益共分、风险共担、肝胆相照的策略，与上线合作商建立真诚双赢的合作机制，才能有效地避免被撤消的风险。 二、顺势升级自身竞争力，培育拳头品牌 任何一个分销商在成长中，都会不可避免地经历受上线合作商压制的问题。只有每个分销商都具有很强的竞争力，才能有实力、有筹码与上线合作商进行谈判，才能获得上线的重视、依靠与依赖，才能获得满意的合作条件。其实分销商的竞争力最根本就是销售成绩的维护能力，那么分销商要提升哪些内容呢？ 1.要提升自身对区域通路的掌控能力。因为分销商只有牢牢掌握住所辖区域的零售商，与零售商建立良好的合作关系，才能确保所经营产品能够流畅地到达终端，能够有效地保持销售成绩； 2.要提升团队市场作战能力。一支有市场战斗力的团队，能够高效的铺货，能够高效地维护商品在终端的地位，能够高效地执行促销推广活动等等，这些才是保证销售成绩的基本保障； 3.要不断提升自己经销更大区域的能力。向更大的区域代理商晋级，只有这样才能有获得企业关照并达成合作的可能； 4.要多培育拳头型和利润品牌。每一个分销商之所以能够成长和壮大，就是要不断地培养出更多的拳头利润品牌，靠这些拳头品牌，分销商就可以成为上下线合作商的重视与合作筹码。 三、长存危机意识，建立多元合作关系 基于商业环境现实的考虑，分销商对待通路合作必须保持高度警惕，要常存忧患意识，尽量采取多元合作措施。 1.同类多元关系构筑。应该时常筹备备用上线合作商资源，在同类商品中寻找合作机会，因为只有这样，才能让自己减少经营风险。但这也是一把“双刃剑”，如果处理不好，将更加坚定现有上线合作商的撤消想法。 2.产业多元关系构筑。由于同类多元关系的构筑，会加大上线合作商撤消自己的风险，所以分销商在大系产业上寻求多元合作关系，比如卖牛奶的分销商完全可以增加饮料品牌合作商，卖饼干的分销商完全可以增加蛋黄派品牌等等，这些都是预防商业危机的方法。 四、降损措施尽量减少损失 在合作之初就要清晰明确双方一旦解约时的剩余库存、保证金、进场费、推广支出的补偿和解决方式，这样分 销商就可以最大限度地减少自身的损失和风险了。 面对当不可避免的出现被撤消的时候，作为分销商一定要积极的态度来处理，通过利用协商法则、舆论监督和法律途径等有效的措施来降低自身的损失风险了。 满怀信心的数十家中小企业，在西安糖酒会草草完成招商后，大举进入北方市场，试图复制法式小面包在南方的热销形势，却意外遭遇寒流，进入漫长的“冬歇期”。 法式面包在南方能够流行起来，并不都是产品创新和所谓被唤醒的消费需求在起作用，其中混杂了一些虚假的泡沫和非理性的因素。从某种意义上，甚至可以说是一种假象。 目前的法式面包仍是一种粗线条的非成熟性产品，其崛起走得是一条非常规路线，且休闲化走的不完全也不彻底，尚需回炉重铸，补足产品流行色。 作为分销商，不能把所有的精力都放在一个产品上。在经营好核心产品之外，还要有替补的产品作为备份 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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