不过，很多朋友都将此次纷争定义为达能和娃哈哈之争，个人认为不是很准确，因为娃哈哈这一名字既包括了合资前的娃哈哈集团公司（某种程度上代表宗总掌控的一方）也包含了双方争夺控制权和利益的各娃哈哈合资公司，所以用“达能和宗总之纷争”此一描述可能更符合现实。个人非常同意“失去宗庆后的达能，所要到的不过是一个空壳品牌”一文的专业观点，这里也不再重复。那么对可能的未来，达能难道不清楚他们将会失去什么吗？我觉得不可能！对宗总的价值和实力达能是很清楚的，这一点不仅仅表现为宗总每年给达能带来滚滚的红利。不对宗总有本质性的认可和忌惮，老牌跨国巨头又是控股股东的达能怎么可能这么多年一直忍让宗总这个属于”聘用”性质的董事长的专权？在发现对方存在一些非友好行为时（有很多内幕不是外人能了解，本人不妄加评论，所以将此类情况称呼为“非友好行为”），也不是勃然大怒立马炒对方鱿鱼，而是以和为贵，先提出异常客气的的购买非合资公司资产的方案，更是一个明证。

　　但是，双方经过一段时间博弈之后终于交火！这似乎是一个不可避免的悲剧——一个受人景仰的中国式个人英雄主义者和一个决心不计代价捍卫企业尊严和契约价值的跨国集团，两种迥异的文化在互相试探忍耐之后终于爆发！双方的决策者明明知道这是一场双输的斗争，但是就好像是宿命般的，或者说习惯性的启动了纷争的核按钮！

　　 双输的结局是肯定的，任何一个稍微具有一点分析能力的观众都会得出这个结论。问题是各输多少？达能的风险很明显，稳定的盈利没了不说，能否真正接管娃哈哈品牌不说，光“扼杀民族品牌第一杀手”这顶高帽子足够它戴上十年二十年的！可能在未来的若干年内完全丧失创造出更多娃哈哈的机会。

　　对宗总而言，虽然可以利用掌握的资源另创品牌，但是我们必须要认识到，人脉渠道固然重要，但作为食品饮料行业而言，品牌的价值亦不可低估，更何况渠道是逐利的，到底有多少人能紧跟还是个变量，最大的可能是留一部分，跟一部分，还有被此次冲突潜在的最大赢家农夫山泉等第三者撬一部分，总体是减分。另外，宗总面临的可能的法律风险也不可低估！

　　法理上达能占主动，情感与操控上宗总占优。双方都有实力，都认为自己有赢一部分的可能性。这是爆发冲突的决策基点。但是没有更合理的选择吗？

　　实际上还有双赢的方案！但是这个方案的基础是双方、特别是达能一方承认失误，面对现实！

　　首先，达能一方要反省，为什么事情会演变到这个程度？个人认为，达能在中国的基本战略存在巨大模糊性是问题的根本！什么模糊性？众所周知，由于各种因素，达能在中国的直接经营持续失利，特别是接管乐百氏后糟糕的表现，更让达能（中国）走了一条类似投资银行的曲线经营的道路。我们现在很难说清楚达能（中国）到底是一个实业企业还是一个资本运营高手？以资本运营方式参与其他企业，这严格来说已不是是实业经营的范畴，属于投资银行、风险资金干的活。按照个人并不丰富的金融知识，资本运营一般遵循两个原则，第一是真正的“唯利是图”，投资的最根本目的是保值增值，投资后要想办法逐步套现，其它问题不重要。第二，根据第一条原则，对投资的企业尽量不要控股，没必要，因为本来就是要利用别人的经营能力赚钱，控股必然挫伤创业企业家积极性，且容易激化矛盾。这两点和实业经营通常强调的做自己熟悉擅长的领域和强化执行力等基本原则刚好相反。

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