如何准确的把握医药行业未来竞争趋势，制定正确的公司发展战略，使企业能够走出徘徊、笑到明天呢？

　　北京时代方略企业管理有限公司研究表明，未来国内医药行业竞争趋势集中表现在四个方面：

　　一、 差异化、前瞻性的战略竞争；

　　二、 基于市场细分的产品竞争；

　　三、 高效率的运营竞争；

　　四、 快速市场反应能力的销售队伍竞争；

　　企业只要能有一项竞争优势，就能维持生存；

　　有两项优势，就会有高于行业平均水平的业绩；

　　有三项优势，就会成为一家非常优秀的公司；

　　有四项优势，就会永远立于不败之地。　　

　　一、 差异化、前瞻性的战略竞争

　　国内大部分的企业都没有战略，多年来一直是靠抓机会、碰运气发展，在暴利时代没有暴露太多弊端，到了微利时代就变得举步维艰。

　　也有些大企业虽然有战略意识但也仅仅是停留在口号的层面，没有真正的用战略来配置资源、指导销售。

　　还有一些企业有明确的战略目标，也用来指导公司的发展，但是最终并没有达到应有的效果，原因是当初的战略制定没有结合企业外部环境和企业内部资源，只是企业家个人的构想。

　　也有一些企业，当初靠正确的短期战略迅速发展壮大，但是由于缺乏中长期战略或者没有根据内外部资源的变化对原有战略及时修正，现在也陷入迷茫。

　　没有战略或战略不切合实际的企业，往往有目标明确，路径模糊，有想法、缺办法；企业定位不清，目标经常变，策略反复改；系统不协调，资源浪费和资源不足同时体现等多种表现。造成高管层不能形成一致的心理契约，公司没有明确的发展方向，经营业绩多年徘徊不前。

　　今后，企业很难依靠碰运气获得持久发展，企业要想化危机为转机首先要靠差异化的、前瞻性的战略竞争。

　　企业制定战略要根据企业家构想、企业外部环境和内部资源综合进行，根据短中长期战略目标来配置资源、统一思想、捕捉机遇、规避风险。

　　国内企业在制定战略时最常犯的错误是采用渐进模式，逐年滚动发展，这造成了战略缺乏前瞻性，使很多大公司业务停滞不前。正确的方式是采用领先模式，也就是先确定未来5年或3年的战略目标，然后用倒推的方法确定每年的年度目标，这是成长型公司普遍采用的模式。　　

　　二、 基于市场细分的产品竞争

　　近20年来，我国医药企业经历了产品稀缺、产品属性弱化、伪新药泛滥和产品意识回归四个时期。

　　在产品稀缺的时期，企业只要有产能，依靠充足的产品供应就能够发展，销售不是问题；在产品属性弱化的时期，业内盛行关系营销From EMKT.com.cn，产品只是一个赚钱的媒介，药品本身的特异性被弱化，企业不重视产品本身的价值；在伪新药泛滥的时期，产品高度同质化，企业解决同质化的方式是杜撰特异性的概念，药品沦落成普通的商品；现在，法规逐渐严格、市场逐渐完善、消费者逐渐理性，产品的药品属性意识开始回归。

　　当关系营销遭遇法规围剿，当广告轰炸遭遇滑铁卢，当消费者不再相信一个产品能够包治百病时，基于市场细分的产品竞争成为未来主要趋势。一个产品只要在一个相对较小的细分市场做到第一品牌，中国庞大的人口基数就会迅速将其销售放大，其业绩足以支撑公司的进一步发展。

　　上海有一家公司，在销30余产品，其中有一个产品是透明质酸钠，国内竞争厂家只有3家，虽然透明质酸钠市场容量不大，并且市场集中度很高（最大的竞争厂家博士伦福瑞达占65%的份额），但是该产品上市第一年就销售3000万，远远超过其他产品的总合，并且营销费用低，利润高，不但为公司创造了充足的现金流，攫取了巨额利润，还在医生心目中建立了高端的学术形象。

　　目前国内一些有远见的企业已经有基于市场细分的高端产品上市，如西藏药业的心活素，该产品治疗心衰的价值被学术界广泛认可，国内大型医院的心内科医生对该产品的认可和期盼比产品上市早了3-4年，该产品原研厂家是美国强生子公司Scios，1989年申请专利，2001年产品上市，商品名为Natrecor。由于当初Scios没有在中国申请专利，按照我国相关法规，不受专利保护，西藏药业在2005年4月获得一类新药证书，并拥有五年监测期，在这五年内包括Scios在内的中外药企不得在国内销售，也就是说西藏药业将获得五年国内独家销售权。　据统计，心衰市场规模在100亿元左右。若心活素占据10％市场，即可达到10亿元的销售规模。所以，心活素成为该公司着力培育的重磅炸弹级产品，只要企业能够提升专业化学术推广水平，提高营销能力而非仅仅提高销售能力，该产品的潜力是绝对不可小视的。　

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