抚古叙今，让笔者想起几年前服务于一家区域白酒企业时。仗着当时年轻气盛、自恃才高。也曾上演过一出“君命不受”的好戏。最后，非但没有“斩首示众、鞭鞑朝纲”而且还“封官加爵、名留青史”。

　　第一幕：前途未卜走单骑

　　二十一世纪初的宝酒集团正面临何去何从的艰难抉择。刚刚改制后的企业并没有呈现出预想中的勃勃生机。老牌国有企业长期形成的官僚作风和冗沓之气积重难返。所幸，这时国内一家排名三甲的饮料巨头却意外相中了他。

　　双方一拍即合，顺利收购后。宝酒集团几十年历史上第一位所谓的“空降”销售老总开始走马上任。旋即，从外省聘请的一家咨询公司也以四人配置的项目小组在宝酒集团安营扎寨。

　　对于象宝酒那样的许多区域小厂来说，咨询公司给他们带来的不只是营销From EMKT.com.cn理论和营销观念上的更新，更重要的是营销方法和营销系统的改变。所以，在双方合作的第一年，宝酒人是带着高山仰止的崇拜心态来看待咨询公司。尤其是他们的泥腿子董事长，那位从1980年直到今天整整掌管宝酒22年的于董。更是对咨询公司带来的“新奇”理论和“时髦”营销痴迷不已。

　　而现实也的确给他们带来了不错的回报。被健牌饮料收购后的当年，靠着健牌雄厚的资本背景，聘请当年的肥皂剧当红男星陈道明代言。宝酒在央视砸了2000万元的标版广告。招商工作一路绿灯，市场区域迅速扩大。初见成效后，他们再接再励，在豫藉民工集中的移民城市深圳推出以国足明星李玮峰命名的“大头酒”，一度在南粤边陲红火一时。

　　然而，经过一年的积极推广。当宝酒的市场份额逐步扩大，品牌脉络渐渐清晰，产品也得到各级渠道商的信任和消费者的认可。到了品牌增值，产品增量的关键当口。企业却不幸陷入“品牌万能”的谬论中。

　　宝酒的高管们天真的把品牌的“知名度”当成了品牌的“美誉度”和“忠诚度”。漠视各级渠道商的利益诉求，听任竞争对手的强势反扑。而此时，更可悲的是咨询公司为了讨好企业，谋求一时合作。极力附合宝酒高管们的看法，在渠道推广上固步自封，品牌推广上更是让企业不着四六的大把花着冤枉钱。

　　就在这样复杂的市场形势下，笔者“空降”到宝酒集团。接手远离总部的N市任区域主管。凭着此前在大企业的一线励练和年轻气盛，斗胆“抗旨”与总部玩起了“猫捉老鼠”的游戏。没想到，不经意间竟成就了宝酒唯一的外埠样板市场。

　　第二幕：拨开迷雾看透局

　　由于同是饮料企业出身的背景，笔者很快与宝酒的销售老总打成一片。时任宝酒集团销售主管的张总还不到40岁，属于少帅一族。想法很多，为人谦恭。对咨询公司的项目经理言必称总。这是一位适应能力极强的营销人，能在本士意识极强、人事关系复杂的老国有企业上下逢源的生存下来。足见其不同寻常的处事技巧。

　　然而，转眼间宝酒已进入被健牌并购的第二个年头，预期中的销量井喷却迟迟不来。眼看大好的市场潜力却不能转换成胜利的果实，张总心急如焚。尤其是集团公司的于董不止一次给张总暗示目前得势不得利的市场现状。这让本来颇得于董赏识的张总更是如座针毡。

　　于董尝到品牌带来的甜头后，开始深信不疑“品牌”的巨大威力，认为公司第一年投入巨资打造的市场基础和品牌基础该到收获的时候了。而事实上宝酒品牌正处于从“品牌势能”到“品牌销能”的关键过渡成长期。此时，如果资源投入不够，就会导致市场成长不足。然而于董固执的认为宝酒原来死就死在太过依赖经销商上，现在好不容易建立起来的品牌消费局面应该坚持下去。这也是咨询公司的项目经理一再向于董灌输的真理。面对目前这种尴尬的市场现状，你说让身处夹逢中的张总难受不难受。

　　身处局中的笔者认为，宝酒之所以出现今天这种“叫好不叫座”的市场窘态。主要是企业从“渠道为王”的极端跳到了“品牌万能”的极端。在宝酒最为辉煌的八、九十年代，他们完全依赖渠道商的强大分销能力，独霸P市的白酒市场。从来没有考虑过消费者层面的问题。更遑论如何去构建品牌。一切都是围着经销商转。后来，在各大白酒厂家咄咄逼人的终端攻势下，宝酒没有能力及时调整策略应对竞争。最终被经销商拖入渠道的死胡同。

　　如今，随着国内一流企业健牌的并购和咨询公司的介入。他们又来了一百八十度的大转弯，陷在“品牌”“消费者”的概念中跳不出来。打造“品牌”研究“消费者”本没有错。也是现代营销的发展趋势。只可惜，宝酒在品尝到“品牌”带来的第一杯羹后。走火入魔，冷落了广大的经销商队伍。对他们的利益诉求不管不问，甚至动辄以“更换”来恫吓他们。经销商敢怒不敢言，到最后只能以“消极销售”和“空表决心”来讨领导欢心。

　　于是，宝酒的销量在经历了第一年的突然猛增后。便嘎然而止。市场不瘟不火如一杯温吞吞的白开水。企业的高管们看着底下的区域主管们愈看愈不顺眼。一天到晚指责他们“领悟不够”“执行不力”。一开始，下边还敢提一提竞争态势，渠道激励等问题。后在咨询公司项目经理在各种场合讲得比老总还多的“坚持以我为主，不管竞品如何”的精神打压下，便集体哑了火。

　　当时笔者负责的N市同样面临经销商经营热情不高、终端利润稀薄、竞品强力挤压等市场问题。要想解决上述问题，光靠做做经销商的思想工作显然不够。我们常常把渠道比喻是一个链条。当链条的某一环节卡住的时候，整个链条就会停止运转。这时候你不需要对每个环节一一检修，只要解决卡住的某一个环节，便全盘皆活。

　　乍一看去，宝酒在N市遇到的问题，是整个渠道链利益不足的问题。而事实上，笔者的理解是，只要解决了终端商的利润问题，在终端的带动下，渠道就活了。因为终端上量了，经销商的整体销量也就上去了。经销商销量上去了，规模效益的威力就显现出来了。整个渠道链的利益问题便都迎刃而解。

　　可是，目前公司三令五申严禁搞渠道促销、终端促销。还专门出台文件，凡发现擅自搞渠道和终端促销活动的市场，根据情节轻重，区域主管每位罚3000元至5000元不等。在这个风口浪尖，谁敢顶风作案啊！

　　做销售毕竟还是靠业绩说话，只要业绩上去了，什么都好说。销售老总在集团董事长那儿还不一样？眼看着这么好的品牌，这么深厚的市场潜力，销量却不见增长。于董会给张总好脸色看吗？

　　俗话说：“打蛇打七寸”。当看透宝酒面临的市场瓶颈，以及张总的郁闷和焦虑感后。笔者果断决定，冒险实施自救计划。

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