“蓝海”风险　

　　所谓“蓝海”变红，是指在激烈的市场竞争中，那些率先开创蓝海的，有可能很快被竞争者模仿追赶，“蓝海”可能很快又重新变成“红海”，结果由于付出开拓市场的代价，损失更为惨重。从这个意义上讲，率先开创蓝海，可能是一项极为冒险的战略。因此，到底是红海风险大，还是蓝海风险大？很多读过《蓝海战略》的人都会发出这样的疑问。

　　2006年8月，海外一家名为“Fastcompany”的网站在评论“蓝海战略”时说过这样一段话：“蓝海是企业战略地图上一片不确定的、并没有标明的区域，因此，过去25年的营销策略基本在边界明确充满竞争的红海中展开。现在围绕蓝海有一些争论，但是在如何开创蓝海方面还缺少实际的指导，尤其是缺少用于开创蓝海的分析框架和有效的危机管理措施，对于经理人们来讲，开创蓝海还只是一种充满希望但执行起来过于冒险的战略方向。”

　　针对这个问题，在美国“12管理”网站2007年5月19日的网页上，钱·金教授指出，竞争当然是很重要的，但是把焦点放在发展竞争性优势上并不是上策，学者、企业和顾问们显然忽略了两个更重要也更有利的策略：

　　第一，找到和发展(Find and develop)蓝海；

　　第二，开采和保护(Exploit and protect)蓝海。

　　其实明眼人都可以看出，在这里，钱·金教授强调的同样是第二点——蓝海战略的“保护性”问题。蓝海不是开创出来后就可以一劳永逸的，蓝海开创出来之后需要不断保护，才可以做到可持续发展，从而避免重新“变红”的危险。

　　例如，钱·金教授指出，日本任天堂公司首先开发生产了家用游戏机，但是竞争日趋激烈，而游戏机的主要市场——青少年人群是有限的，于是任天堂开发了遥控器可以模拟钓竿、刀剑、球棒等，拓宽了产品的目标人群。

　　“蓝海战略”被很多人视为“高风险高回报”的道路。钱·金教授回答说：不是。实际上所谓的风险，都是认知的概念，风险的计算方法根据情况的不同而变化。

　　2006年11月，在接受记者采访时，钱·金教授再次认为红海、蓝海风险程度是一样的。风险是整个商业现实的一部分，如果说不冒风险，那是一个谎言。蓝海给你一套工具和框架，可以最大化机会和最小化风险。作为一个整体协调的过程，“蓝海战略”实际上需要满足三个方面的主张——价值、人员和协调。一旦满足这三个方面，在很长时间里鲜有人能够模仿，因为这是整体的协调，比如蓝海开创者CNN、星巴克，它的模仿者都要经过很长时间才能达到那个水平，索尼随身听也在很长时间是这家公司的利润来源。钱·金教授最后指出：“根据我的研究，蓝海一旦开创，平均10年之内无人能出其右。”

　　通过钱·金教授的分析可见，前卫不等于蓝海，任何前卫的东西都会慢慢被人模仿，而真正的蓝海可以做到“十年不红”，其内部原因在于企业对蓝海的持续开发和保护，把“浅海”变为“深海”，这样，只会模仿划水动作而不具备游泳内功的“模仿者”就无能为力了。

　　那么，“浅海”如何才能变成“深海”呢？对此，钱·金教授最近又有何新的思考？　　

　　越深才能越蓝

　　除了对“蓝海”与“红海”划分与转换上的误解，“蓝海战略”引起争议的另一个焦点是“蓝海战略”如何处理“差异化”和“成本领先”这一对看起来似乎矛盾的概念，它直接决定着容易被模仿的“浅海”能否变为真正有自己核心竞争力的“深海”，“蓝海战略”的“内功”就在于如何更好地协调这一矛盾。

　　其实，自从迈克尔·波特的《竞争战略》和《竞争优势》这两部战略管理专著问世后，"竞争"就成了战略管理领域的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常须在"差异化"和"成本领先"战略之间选择其一，确立自身的产品或服务在市场中的独特定位。今天，随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取"差异化"还是"成本领先"战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。

　　为了阐明差异化和低成本是如何结合在一起，钱·金教授再次回到了《蓝海战略》这本书开头所举的“太阳马戏团开创蓝海”的案例上。由于这个案例是《蓝海战略》所举的第一个例子，位置突出，因此最受读者关注和质疑。

　　钱·金教授再次指出，在传统马戏业中，大家都在红海中竞争，在这个产业中供给大大超过需求。在另外一个产业，戏剧业中也是如此，如果太阳马戏团仅仅进入马戏产业或戏剧产业，未来的前景都是会亏损。太阳马戏团这样看待这两个产业：人们之所以去看马戏，是因为马戏给他们娱乐、刺激，而那些喜欢戏剧的人，是喜欢戏剧的优雅，如果把马戏的刺激和兴奋与戏剧的优雅结合起来，应该能开创出一片新的蓝海。

　　这个案例中，一方面因为跟传统的马戏和戏剧都不同，太阳马戏团实现了差异化。另一方面又由于在传统马戏中有很多成本的因素，比如动物的圈养、训练、保险等等，比如老虎、蛇等等都是很大的成本因素，而在蓝海中这些成本都取消了，所以成本降低了——他们同时能实现差异化和低成本。蓝海战略要求企业打破“差异化”与“成本领先”之间的权衡取舍。　

　　要想以较低的成本提供更高的价值，企业必须从“剔除”和“减少”着手：那些企业在竞争中注重而并不为买方提供很好效用的元素，就应该剔除或减少投入，以大大降低成本。只有注重“剔除”和“减少”，并在此基础上“增加”和“创造”，企业才能走上一条区别于传统“差异化”战略的蓝海之路。

　　但鲜有人提及的是，真正实施起蓝海战略，决不是有一个绝妙的创意那么简单。在打开一片全新天地的同时，你需要有支付系统成本的实力。这个系统成本既包括在创建蓝海前软、硬件上的投入，也包括在蓝海建立后对整个价值链的全方位维护和卓有成效的管理。

　　　 可见，保持“蓝海”“十年不变红”的“内功”在于“差异化”和“低成本”这一对矛盾的真正协调，这也显示出“蓝海”的内在特点——“越深越蓝”。

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