第三招是通过渠道变革进行突围制胜

　　现在进入了渠道为王的时代，渠道不但是竞争对手之间相互展开激烈争夺的阵地，而且在制造商与分销商之间也存在着不断的博弈与拉锯战。

　　品牌与渠道是相辅相成的，品牌的提升依靠渠道的拓展，而且渠道的拓展又会促进与推动品牌的突围。品牌是渠道的纲、是渠道的魂，在品牌思想的统帅下，渠道的拓展会变得更加顺利和有效。

　　现代的竞争就是利益集团和合作团队的竞争，只有跟合作伙伴一起合作逐步在统一品牌的指导下，进行渠道的变革和资源的有效组合，这样的话，反过来又会促进和推进品牌的升级和提升。　　

　　1、 案例：娃哈哈联销渠道模式的剖析

　　中国乳品市场集中度低表明乳品产业发展处于初级阶段，如何突围制胜就成了所有乳品企业思考的问题。

　　娃哈哈首创的联销体堪称中国营销奇迹，从1994年开始，和诸多处于低集中度行业的企业一样，深受应收款之害的娃哈哈，开始寻找突围，建立了“联销体”营销模式。做法是在每一个财务年度之初，经销商向娃哈哈缴纳相应的保证金，娃哈哈确保发货，并支付不低于银行贷款利率的利息。同时，娃哈哈对经销商制定了严格的价差体系，经销商被分为一级批发、二级批发、三级批发，每一级都必须严格执行相应的销售价格，销售区域也是严格地“画地为牢”，经销商严禁向区外市场销售娃哈哈产品，否则将受到严厉处罚。

　　对于严格执行相关销售政策的经销商，娃哈哈除了遵守承诺支付其保证金利息之外，能够确保从价差体系中获取合理的利润，年底还能获得娃哈哈的返利。

　　联销体模式确立之后，给娃哈哈带来的营销奇迹是有目共睹的：集团不仅没有一分钱的银行贷款，还能常年保持10亿元以上的银行存款；集团直属的销售人员从上万名减少到两千人左右；娃哈哈产品进入市场的速度连可口可乐等国际巨头也自叹弗如……

　　通过联销体的建立和成功运作，娃哈哈的市场占有率和品牌建设均取得了巨大成功，迅速成为了行业的领导品牌。　

　　娃哈哈的联销体模式在2004年被中国企业营销创新奖组委会授予“中国企业营销创新奖”，2005年获中国经济管理领域的最高奖项——袁宝华企业管理金奖。　　

　　2、娃哈哈联销体成功案例的启示　　

　　在娃哈哈的联销体模式中我们可以获得两点深刻的启示。

　　一是“承诺是金”，做企业，不仅要消费者相信你的产品，也要你的利益相关方——无论是经销商还是供应商——能够放心地与你合作，这就是“诚信”。

　　二是你要自己赚钱，首先要让别人赚钱，要做到“双赢”。

　　诚信与双赢是娃哈哈在联销体运作中一直坚持的基本原则，也是联销体至胜的法宝。　　

　　3、依靠渠道变革突围的要点分析

　　任何事物都有正反两个方面，如果方法不妥就会走向反面，产生负作用。“娃哈哈”首创的“渠道联销体”被认为是当今最有价值的渠道管理方法。也帮助娃哈哈从饮料从一个低集中度的乳业中的一个小小的校办工厂一跃成为乳业的领导品牌。

　　其它低集中度行业的企业在借鉴这种模式时要特别注意以下几点。一是要设计一套合理的联销体利益分配机制。利益冲突是联销体是否成功的关键点，如果说处理不好，就容易造成纠纷，甚至于是市场动乱。二是要设计一套严密的组织保证体系，因涉及面广，如果没有一套严密的组织制度和体系保证，就会是一盘散沙。三是注意控制渠道成本。自然分销则是大部分快速消费品生存的基础，而且这种流动，客观上促进了自然分销降低渠道成本。而联销体一方面造成了垄断；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了联销体的企业要有一套控制成本的措施与手段。四是在稳定联销体渠道的同时，不排斥与大型超市、百货的横向合作。五是联销体内部要建立优胜劣汰机制，及时淘汰不合格的经销商，补充具有优势的经销商。　　

　　第四招是通过终端创新进行突围制胜

　　终端是品牌的载体，一个产品从生产到消费者手中要经过许多环节，仅从市场角度讲，就涉及到品牌战略、产品研发、销售模式、价格体系、传播策略等等。但是消费者能够接触到和看到的只有终端，终端形象是由产品的静销力与摆放、导购员的销售能力与服务、店子的知名度与综合实力以及店面的装修、布置与生动化等反映出来给顾客的综合印象。一般低集中度行业的企业在高空的、线上的宣传推广力度不够，在此情况下，可以通过终端的创新来实现品牌突围。产品生产出来的根本目的是进行销售，让消费者选择和购买。消费者购买产品的行为最终是发生在终端里。好的终端给消费者营造的是一种家的感觉，品牌就通过导购员和终端的店面这个关键环节传播给了消费者。　　

　　1、案例：大自然地板决战终端案例的剖析

　　地板行业有三千家企业，没有一家企业的市场份额超过了10%，属于典型的低集中度行业。

　　大自然地板十年前只是一个作坊式的小工厂，目前已经建立了遍布全国的一千多家地板专卖店。大自然不但重视门店的硬件建设，同样非常注重提升经销商及导购人员素质等软终端建设。

　　大自然地板以市场为导向、以消费者这中心，以遍布全国的终端为载体，开展了一次又一次引领行业的品牌终端推广活动。2001年大自然在地板界首次发表万人签名联合宣言；2002年，首次在全国举行二次联合宣言万里行活动；在地板行业首创了提供24小时的售后服务热线、在线网络售后服务方式，是其他同行企业无法超越的；2003年，大自然在业内首创互动联盟营销模式，与全球微波炉巨头格兰仕进行强强联合进行让利联销； 2003年，大自然在全国所有专卖店举行“产品质量、售后服务”双承诺万里行活动，真正为用户提供，“全程无忧”一站式特快专列服务。从2003年到2006年，连续3年发布了3.15维权特刊，2004年，大自然地板协助中国林产工业协会、中国消费者协会共同发布了中国地板业首部《木地板消费白皮书》。2005年实行了“金保姆服务工程”，在同行中率先将品牌建设延伸到了售后、延伸到了消费者家中，2006年在全国开展了 “我为黄河种棵树活动”等大型公益活动。

　　大自然地板以“为用户提供优异的产品和服务”为经营理念，过硬的产品和服务赢得了全国用户的厚爱，产品遍布全国168个大中型城市，在全国建立了68个一级客户服务中心和138个售后服务站。

　　大自然在地板行业用了仅仅十年时间通过终端决战，快速成为了地板行业的第一品牌。　　

　　2、 大自然地板案例的启发。　　

　　大自然超越其他同类品牌依靠粗放式的靠形象代言人、广告“轰炸”的传统品牌传播与推广方式，以真正的实力作基础，进行终端地面战，花时间与精力研究消费者、靠近消费者，走进消费者的心中，靠终端、靠服务赢得了顾客、赢得了市场、树立了品牌。用了不到五年时间就实现了在低集中度的地板业向领导品牌的成功突围，树立了中国木地板第一品牌的形象。不仅值得研究，更值得模仿与借鉴。　

　　3、依靠终端创新突围的要点。

　　终端的建设不仅仅是硬件建设，更主要的是终端软件建设。所有终端要有一个统帅的灵魂，这个灵魂就是品牌的核心价值。

　　如何利用品牌的灵魂来统帅、拉动和管理销售终端？是终端建设应重点关注的问题。

　　要点一：终端要具有规范性.比如麦当劳就有一本厚达385页的《麦当劳手册》，有效的保证了连锁店经营和服务的标准化。

　　要点二：终端要具有创新性。随着产品、终端同质化越来越严重的情况下，只有靠终端的创新性来制造足够的差异性来激发消费者的购买欲望，同时通过终端的创新可以促进品牌的提升。

　　要点三：终端要融合品牌文化。随着终端时代的到来，连锁企业应当着重培育品牌文化，将连锁扩张体现为文化扩张。对比"广告+形象代言人"的品牌传播模式，顾客在门店中领略到的品牌信息更为丰富，企业的品牌文化将会在销售终端上经受最有效的考验。

　　要点四：营销队伍建设要随之跟上。高效的内部人员管理可以克服服务的可变性。终端在做好管理人员、导购员的挑选、培训、全方位的评估与考核、激励的同时，要用企业制度和企业文化对员工进行熏陶和训练，也要对员工的发展负责。　　

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