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从“定位”到“越位”－－谈中国企业的战略 7 上页：第 1 页 三、定位是企业战略的基础 从考虑外部因素的角度来考虑企业战略，可以分为三个层次： 1）企业战略的第一层面 企业战略的第一层面是在考虑了法律、政策、环境等几个必要因素的基础上所规划的发展路线，这个是基础，在国家政策和法律允许的范围内做生意。许多企业把政府监管与不监管的灰色地带作为生存空间，大赚黑钱，确实典型的投机做法，随着国家政策法律进一步完善，最终免不了家破人亡、声败名裂。 2）企业战略的第二层面 企业战略的第二层面是考虑消费者的基本需求和市场空间，在有矿藏的地方开矿，最好在有富矿的地方开矿。 对于一个开发全新产品或者开拓全新市场的企业来说，大量的战略工作就落在这个层面，需要花大力气搞清楚真实需求和隐形门槛，搞清楚真实需求太重要，看看《销售与市场》的新产品招商广告，那个不是说的天花乱坠？真正能成为商品的寥寥无几，真正要投入真金白银的企业可要睁大眼睛了，市场潜力不是理论推算出来的，也不是分析出来了，一切想法都需要真正与市场去互动，好好做好试点市场，摸清楚客户需求，不要太相信广告的推动力可以改变消费者的基本需求，这一点好好学学史玉柱做脑白金的思路。 至于隐形门槛，这也是很多创新企业常犯的错误，一个企业在一个点上做了很大的创新，这一个点上很有竞争力，甚至是革命性变革，但是等产品推出来，却陷入了一场困局。举个例子你就明白了，现在汽车消耗的是不可再生的石油资源，石油资源对国际市场依赖太大，价格节节攀高，汽车污染很大，缺点非常多；另一方面，电动汽车其实已经可以产业化了，例如比亚迪开发的电动汽车价格约在16万元左右，一次充电后可行驶570公里，完全可以满足需求，但是就这样有巨大突破的新产品也仍然需要漫长的时间等待配套产业的完善，否则只能在实验室里大展宏图。 中国科学院的龙芯项目也面临这样的难题，核心CPU方面，中科院的进度很快，最新的产品运行速度已经接近国际厂商的低端产品，这是巨大的进步，但是进一步的产业化遇到了巨大的困难，因为专利问题，龙芯采用了与现行架构不同的全新架构体系，导致无法与现有配套商实现配套，等于主板、显示芯片、各类板卡都需要重新设计，及时这些问题通过巨资解决了，将来的软件兼容问题也将个噩梦。很多被大家认为是好产品却一直无法进入适用阶段就是这个原因，对于用户来说，遗憾而已，对以投入厂家的厂家，那就是明显的战略错误。当然更进一步的错误就是自己承担全部的风险，全部自建周边产业链，强行将产品推上市，今典地产的张宝全疯狂投资EVD项目就是这样的例子，我可以断言他的失败。 3）企业战略的第三层面 能够解决以上两个层面战略问题的企业众多，好的机会大家都能看到，都往里挤；而且都不做创新的事情，制作跟进，也避免了战略的第二个层次的问题，这样的结果就是一大堆企业记载一个狭窄的领域里抢食，做着同样的事情，奋勇的后进者在没有更好的手段获得市场份额的时候，往往会通过价格战等手段赢得份额，从而将行业利润达到最低点，甚至导致全行业亏损。 那么战略的第三层面要解决的是如何与同业者竞争的问题。 由于在以上两个层面的变数基本很少，非常透明，所以在制定其实战略，考虑的最多的就是第三个层面。就是解决企业和竞争对手所拥有的物质资源也基本差不多、技术水平也差不多、产品也产不多的情况下，如何考虑从战略增面摆脱同业者的竞争？如果不从战略层面考虑问题，那将就会陷入具体运营层面的残酷竞争，轮番杀价格、轮番轰广告，轮番深挖渠道、轮番抢占终端，直至将利润拼尽为止。所以越在这样的战略高层次解决问题，企业运作的难度就越小。 解决竞争问题最著名的理论是里斯和劳特劳教授的“定位理论”。 定位理论最核心的思想就是差异化， 在第一个层面和第二个层面都可以作差异化。当在第一层面和第二层面等个方面很竞争对手都相同的情况下，找出客户更认同的差异化，赢得客户，并继续强化这种差异化，直至建立自己稳定的根据地。 定位的概念有了以后，下面最大的难题就是：在这个层面如何差异化？差异化的标准是什么？竞争对手出高度酒，那你出低度酒，这也叫差异化，竞争对手生产500毫升包装的产品，你出250毫升包装的产品?你出1573年的酒，我出1473年的酒？他就会接着出1373年的酒，直至把酒的年份追溯到公元前，直到大家全部失去客户信任作罢。这些只是战术上的差异化，短时间有效，不能作为长期方针，也就是不能作为战略。 那么从其他硬性资源基本差不多的情况下如何做战略差异化？战略差异化的标准是什么？ 拥有的厂房差不多，技术差不多、成本也差不多，能作文章的地方看似没有了，但是你别忘记了，还有一块巨大的资源可以作为战略要地，这就是客户的心智资源。 在客户心智资源这块土地上作差异化，可以解决低层次的同质化问题。怎么做基于心智的战略？选择能被客户认可的，可以长期坚持的、不被轻易跟进的差异化。 第一、客户认可是就客户长久以来形成的不变的心智，这个差异化讲出来客户认可你，非常坚信，才是有效的差异化，例如你出一种葡萄酒产自海南省，你拿这个作为差异化，大家就不认可，没人认为海南能出产好的葡萄，能酿出好的葡萄酒，类似道理，当年路长全给陈世家醋作战略策划时，就把来自香港的陈世家醋的出身放在了山西，因为没有人相信香港能酿出好醋，伊利蒙牛的牛奶能卖那么火，草原概念也增色不少。 这个划分差异化的标准来自于消费者心智而不其他，一切差异化只有消费者认可才是有效，否这你和竞争对手毫无差异。 第二、就是差异化的保护，能在客户心中找到未被占据的空位很不容易，心智资源的宝贵程度甚至比固定资产和技术资源更为重要，但是讲出来大家就否明白了，如何保护？ 举个例子，最近一个来自西藏的矿泉水品牌在水市场掀起了层层波澜，它来自与海拔5100米，经历几亿年大自然的造化，多中微量元素都符合国家关于矿泉水的标准，是矿泉水中的极品，我们看一下这个矿泉水的差异化。 产地差异：来自于西藏，纯天然无污染；水源差异：来自第三极冰川岩下；品质差异：富含多种矿物质，心智差异：来自西藏的神秘色彩。 看似非常绝妙的创意，确实也是市场上赢得了优势，但是也不是没有隐患，这些差异化中都是非常绝妙的，但是没有一项差异化是属于5100矿泉水所独有而不被其他家跟进的。西藏的地域资源也不是属于5100一家的，就像内蒙草原概念不属于伊利和蒙牛一样。至于海波5100米的冰川也不是独有资源，我不知道海拔6000以上有没有水源。至于富含多种微量元素这一点，在西藏也不仅仅是5100的水源地拥有吧？如果在有一个从西藏出来的矿泉水品牌，什么6100、8848，什么藏泉、什么圣水，也是打西藏品牌，也是富含多种微量元素，5100如何应对？这个品牌也打高端市场还好，要是他一出来就打低端市场，你的市场被必毁无疑。这就是典型的心智资源没有设置保护的问题，这样的后果就是你开拓的路大家一起走，你种的果实大家摘。宁夏红就是这样被伤害的。 如何保护自己的独特差异化呢？ 第一点,差异本身要尽量独一无二。 但是这一点的确很难，经过这么多年的市场开发，每个细分角落里都塞满了品牌，独特的差异化太难找，好不容易找到一个清静的角落，发现却是毫无开采价值的贫矿。 第二，如何能让显而易见的差异化不被自己的竞争对手跟进？ 这一点很重要，可以保证仅仅拥有非独一无二的差异化却不被竞争对手入侵。 那么这个定位这么做呢？这个定位建立在一个很简单的道理上——绝对优势的另一面就是绝对的劣势。 把自己的优势建立在竞争对手的绝对优势的另一面，才能保证自己的定位无法被竞争对手跟进。 举个简单的例子，可口可乐和七喜汽水的竞争，七喜汽水采用了多种诉求什么时尚、快乐、清爽等等，采用各种各样的推广手段，市场份额还是不见提高，因为七喜汽水所诉求的这些卖点都不是可口可乐无法跟进的。这就使强势品牌的优势，不会因为局部市场的短期失利而全军崩溃。直到有一天七喜汽水采用了“非可乐”这个定位，突出强调配方中不含咖啡因，对人体无害的特点，这一下子可口可乐再也无法跟进了，再跟进可口可乐就不是可乐了，只好任由七喜汽水快速壮大，令人遗憾的是七喜并没有坚持这个定位，失去了继续壮大的机会。 最近这一两年，一个名字叫霸王的洗发水品牌在宝洁和联合利华等国际日化巨头的重重包围中异军突起，以一瓶四十多元的高价占据了洗发水的高端位置，还一直卖得很火，靠的就是与竞争对手无法跟进的鲜明的差异化——“地道中药”，霸王打出了“中药世家、中药防脱”的诉求，中药概念很符合中国人的心智资源、同时防脱发很有市场需求，第三中药世家很有祖传老字号的味道，这样一来，国际品牌能穿破第一道第二道防线，出个什么汉方防脱，却无法突破“中药世家”这个定位，宝洁怎么包装也没法把自己弄得比“中药世家”更“中药”，只好放弃封锁，任其发展壮大自成一派。 第三点，如果你的差异化优势没有建立在对方优势的另一面，如何保证你的竞争优势？ 把差异化优势建立在竞争对手的另一面，做起来也是一件难事，因为你看得上的竞争对手都是行业内数一数二的，各方面都很优秀，并没有明显的致命短板给你留下空子，怎么办？在全面逼近的基础上做核心优势差异化。 汽车、软件等复杂系统就和食品、日化等消费品有很大的不同，你在汽车市场上看看那些当家花旦，都是大众情人型的车，各方面都不是很“各色”，每个方面都做得很中庸，既不落后也不突出，四平八稳，别克凯越就是这样的例子。在豪华车领域更是如此，豪华车外观漂亮，内饰精美、装备齐全、结实安全、动力强劲、乘坐舒适，那方面都很出色，你怎么办？比如让你出产辆车和奔驰汽车竞争，你怎么去竞争？看看沃尔沃的做法吧，做法很简单，在综合因素全面逼近竞争对手的基础上，聚焦到某一点因素上作战略性的投入，沃尔沃选择了“安全”这个单一的卖点因素上，在其他方面都基本合格的基础上，将投入的重点集中放在安全方面，几十年来，公司始终将安全作为品牌的核心理念，并为全方位地经营这个核心价值，倾注了大量心血。 看看几十年我而我都做了些什么： 1944 安全车厢问世 1959 发明前座三点式安全带 1960 制作加装衬垫的仪表盘 1964 研发出第一个后向式儿童安全座椅的原型 1966 发布车身前后的溃缩吸能保护区 1967 推出后座安全带 1968 推出前座安全头枕 1969 推出前座三点紧缩式安全带 1970 成立 Volvo 事故研究小组 1972 推出后座三点式安全带 1972 推出后座后向式儿童安全座椅和儿童安全锁 1973 推出可溃缩式转向柱 1974 推出能量吸收式保险杠 1974 应用位于后轴前面的油箱 1984 推出ABS（防抱死制动系统） 1986 推出高位刹车灯 1986 推出后排中间座椅三点式安全带 1987 研发出驾驶员安全气囊 1991 研发出SIPS（防侧撞保护系统） 1993 所有座椅标准配备惯性卷轴三点式安全带 1994 研发出SIPS 气囊（防侧撞安全气囊） 1997 推出ROPS（防翻滚保护系统）（敞篷车型） 1998 研发出WHIPS（头颈部保护系统） 1998 推出IC（安全充气帘） 2000 Volvo 汽车安全中心在哥德堡开幕 2000 研发两段式充气安全气囊 2001 推出Volvo 安全概念车 (SCC) 2002 发布加长的防滚翻保护系统 (ROPS) 2002 开发虚拟怀孕碰撞实验假人 2002 研发出RSC（防翻滚稳定控制器） 2003 推出IDIS（智能驾驶信息系统） 2003 推出后座安全带提醒装置（S40 和 V50） 2003 新型享有专利的前端结构降低了碰撞力 2003 Volvo 交通事故研究小组在曼谷成立 2004 推出WRG（斥水玻璃） 沃尔沃就凭借出色的安全设计在豪华车阵营中占据了一席之地！ 如此坚定地定位于安全这个战略，如此坚定不移地以实际行动与战略相配称，当然能打造出远远超越对手的核心竞争力。其他的豪华车难道不安全吗？当然不是，其他车有的把重点放在了豪华乘坐上，有的放在驾驶感觉上，有的放在澎湃动力上，要不就是核心诉求不在这里,即使跟进安全这个诉求点，也只能是跟进者，进一步说明安全的重要性，等于给了沃尔沃安全战略一个推力。需要沃尔沃做的就是围绕安全这个核心目标整合资源，组织企业经营行为，组织适市场营销From EMKT.com.cn，坚定不移地在这个定位上下功夫，这样的话，在这个领域就会积累越来越多的优势，直到做到最专业，其他的跟进者都没有你这么专业，那么你就保持住了你的优势定位。 所以做到比竞争对手跟专注于自己的战略目标，是保证优势的重要策略。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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