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H&M：世界廉价时尚王牌服装的“迅销”之道 7 上页：第 1 页 获取“快销”优势：快速响应的市场创新 “时间就是金钱，时间就是速度”，对于服装业来讲，这句话尤其重要。据经济学家分析，一款计算机产品平均每天贬值0.1%，而一款服装平均每天贬值0.7%，如果能提前10天卖出去，就会少贬值7％，毛利率也会随之增加13%。因此，一旦服装企业掌握了效率，就能把握市场的先机，捕捉稍纵即逝的赢利机会。这一点正是H&M坚持的目标。 创造潮流 VS 模仿潮流 “做时尚的跟随者，而不是创造者”，H&M如是说。随着消费者的口味变化越来越快，H&M找准的正是不停的调配以适应顾客的需求，因此，他们采取的策略并不是创造潮流，而是在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，达到把最好的创意最快的收为己用。H&M通常在一年前已经由设计部及采购部开始规划潮流趋势和时尚产品，每年春夏全球各大时尚都市举行的时装周都会派专人参加，这样，只需三周，当时尚大牌的拥趸们还在为买一件小礼服而绞尽脑汁时，普罗大众却能够在H&M的专卖店里，用便宜的价格买到与香奈儿当季风格明显相似的衣服。除了时装周，各地街头文化、电影媒体。各类贸易节及潮流历史，也是H&M灵感的源泉，搜集到的潮流信息由总部超过100名设计师做出分析，并以此为蓝本进行他们的设计程序。此外，高效能信息系统的辅助也是H&M得力的工具，流行信息一旦获得，可以以最快的速度通过该系统传至H&M总部，使设计部门在第一时间掌握受顾客欢迎的款式，在最短时间内将前沿的流行趋势带到世界各地的平价民众消费者当中，当然，对于企业自身来说，这还可以极大的减少生产出不受顾客欢迎服装的风险和折扣促销导致的损失。 玩转“OEM” 对于服装行业来说，“新品抢占市场”是一个不二法宝，因此，为了更好的提升新品介入市场的速度，减少资金占用，降低扩张市场的风险，OEM不失为一个极好的选择。对出于对效率和成本的考虑，H&M很早便放弃了自己生产的经营模式，把整个生产程序外包给了全球大约700家服装生产商。这700家生产商中有60%位于亚洲，接近40%位于欧洲，余下的分布在世界其他国家。事实上，这样的安排是有“目的”的，一般来说服饰潮流可以分三个层次，最底层是顾客需求量最大的商品，中层代表着当季正在流行的服装，而位于上层的商品则会反映最新的流行时尚趋势。这样，H&M可以分头出力，量小且流行性强的服装主要由欧洲生产商生产，这样就可以让潮流款式快速抵达主要市场欧洲；而常规款式的时装和童装主要在亚洲生产，这些服装流行性不强，经水路运送可以降低成本。 为了更好的管理，H&M生产部的分布与生产商的分布是成正比的，在22个生产部中，10个在亚洲，10个在欧洲，其余2个在非洲和美洲中部，这样它们可以方便的协调不同地区的生产商。此外，从2002－2004的数据显示，2002年，与H&M有合约的生产商900家，生产部21家，而在2003年合约生产商数已经锐减到750家左右，而生产部数目维持在21家，到2004年，合约生产商进一步减至700家左右，而生产部数目提高到22家。显然，H&M在有意减少生产商数目，却在增加生产部的数目。可见，H&M的目的是生产商贵精不贵多，增设生产部可以更有效的与之沟通协商，减少生产工序的时间，保证产品质量的把控和快速的出货能力。正如CEO埃里克森所说：“我们在欧洲有许多供应商，它们的成本有点高，但交货时间短，这样衣服才不容易打折。” 整合与优化供应链，寻求战略支点 有人说，21世纪企业的竞争已经从产品搏杀转向了供应链间的比拼，一个成功的企业一定在各环节各节点的交互式协调运作上更加优异。这一点，H&M表现得十分出色。H&M把注意力主要放在信息系统的整合上，无论在各程序本身或各程序之间的连接，H&M都十分倚重所建立的信息沟通技术系统（简称ICTs）。什么是ICTs？它是指应用各种通讯软件和装备来提供各类应用及服务，比如远程学习、远程作业、视像会议、管理信息系统及存货控制等。它能贯连整个供应链，以达到压缩各个程序所需要的时间，令程序间的衔接更为顺畅。 H&M凭借ICTs可以带来两点优势。首先是信息方面，借助ICTs，H&M部门之间可以分享各店每款衣服的销售记录，设计部可以据此获悉顾客的喜好；物流部可以根据存货信息及时补充热卖产品；采购部可以根据销售记录及早计划增产受顾客欢迎的服装款式。这些优势可以使决策做得更快更准确，特别是对于服装款式的增产来说，如果不能及时获得信息做出增产决定，就很可能延误其他环节的流程，即使增产完成该款式也可能变成明日黄花了。 第二个优势是沟通，供应链的每一环都是紧紧相扣的，ICTs贯连着各个部门的信息沟通，令沟通更加顺畅。H&M的供应链是一条龙式的设计，各个环节包括了设计部、采购部、生产部、生产商、中央货仓、地方分流中心及分店，其中涉及的程序包括设计、下订单、运送、地区分流、品质抽查、货物分流等。信息传送先由各分店开始，分店的销售点情报系统会把收集到的销售记录经ICTs终端机实时传回总部的ICTs平台供各部门分享。设计通过顾客喜好信息进行产品开发，新研发的时装设计会传至采购部，采购部将这些设计和要生产的数量交给生产部，并根据各分店的销售记录下达其他增产订单。由于生产部及生产商分属在不同地区，各地区的生产部可以借助ICTs来进行沟通，同时，生产部要将相关信息通过ICTs快速传给生产商，这样生产商可以很快得知生产的服装款式，可预先准备及购买有关布料。生产商的完成品会通过物流中心进行分类，对于物流中心来说，ICTs的辅助使之更加有效率，据统计，2004年，平均每天处理的货物件数达到164万件，即使每天以运作24小时计算，平均每小时也要处理将近7万件货物的分类和运送。此外，由于全部分店都是自营的关系，店与店、店与总部及各部门的资料分享更加有效快速，这进一步提升了ICTs的功用，令H&M的供应链系统得到充分的整合与优化。 构建全球“快销”经营模式：多元化的企业主张 企业多元化战略是由著名的“产品－市场”战略大师安索夫于上世纪50年代提出的，是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为，而这正是H&M多年来坚守的经营模式。 “多款、少量”的产品多元化策略 要保证低库存率、高淘汰率和快速时尚力，就必须遵循“多款、少量”的产品策略。H&M要吸引顾客的眼球，保持顾客的注意力，就要紧紧抓住跟随时尚趋势、频繁的更新和更多的选择。从心理学来讲，“多款、少量”的策略会给消费者造成心里上的“胁迫”，因为这种方式可以创造一种稀缺，从而诱发对顾客的无形购买的吸引力，越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，或许由于你的一时犹豫，从而错失了最终拥有它的机会，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这最初的懊恼，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度，反而培养了一大批忠实的追随者和偏好者。而且，H&M丰富的产品线，从基本服装到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和孕妇，涵盖领域很宽，颜色也非常的齐全，所有的款型都有不同的颜色可做挑选，这使他们的消费群体变得更加庞大。 稳健的全球扩张 为了实现经济规模，H&M一直朝着国际化的方向前进。资料显示，多年来，H&M一直保持平均每年10%－15%的销售增长率，分店数目的增长率也基本相同。H&M坚持采取保守而稳定的扩充速度。它坚守原则，全权拥有所有分店，而且不依靠借贷或发新股来融资，只靠内部资金融资，因此，借贷水平一直保持极低的水平，2004年以来更几乎降至零借贷，大大减少了H&M的利息支出。稳定的扩张使业务根基可以稳固，近年来，H&M总资产加大的同时资产回报率不跌反升，成功的获得了规模经济的好处。我们注意到，H&M销售额与货物成本的差距正在逐步扩大，2000－2004年间，销售额与货物成本的差距所占销售额的百分比从50.6%增至57.2%（见图1），这说明销售额的增长比货物成本增长更快，货物平均成本因销售规模的增大而减少。 市场多元化的销售策略 在全球化的背景下，H&M通过市场多元化可以使不同地区的业务趋于平衡以至有效的互补，以求分散经营风险的同时，也可以从新兴市场中获得市场份额。由H&M近年的扩张方向来看，它是蓄意向这一方向进发的。H&M维持平均每年进入一个新市场，从而分散地区业务。H&M最大的单一市场德国和发源地瑞典的营业额占总营业额的比重正在稳定下降，数据显示，德国的销售比重从2001年的将近40％下降到2004年的不到30％，而瑞典的销售比重从1996年的25％下降到2004年的不到10％，这些并不是说明它们的业务正在走下坡路，而是其他地区的业务增长及新市场开发令其营业额的比重下降。与此对比，我们看到那些发展较慢但潜力巨大的地方，比如美国和法国的业务比重在日渐提高，法国的销售比重从1998年的不到1％上升到2004年的将近7％，而美国的销售比重从2000年的2％提高到2004年的6％，这些良好的势头使地区业务互补优势日趋明显，H&M通过稳健的国际扩张，再配合市场多元化策略，可以使销售额的增长更加稳定，从而提升整体的利润水平。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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