目前，由于衡量的标准不易确定，因此企业生产力不易有效衡量。现阶段我国针对劳动生产力的衡量也只限于产业别或部分行业别，尚未做到企业单位生产力的衡量。然而，我国目前的制造业正由传统的劳动密集型产业向资本密集型高科技产业转换，特别是家纺纺织类企业，仅用劳动生产力来判定或表示企业管理阶层的经营绩效则非常不合理，宜深入企业内部，针对企业整体经营系统的生产力加以衡量及分析。

　　企业生产力定义

　　生产力的范畴是经典作家所首创，最早提出这一概念的是18世纪法国重农学派创始人——魁奈。其定义为：产出与生产所需投入的比例。其计算公式为：生产力=产出/投入（公式1）。就企业营运系统而言，其“投入”除有形的人力、原材料、资本、能源外，还有无形的组织环境、经营者的人际关系及声望、管理才能、工作士气和研发等，而“产出”除有形的产品外，还有无形的服务、商誉、工作经验的增加及社会责任的履行等。因此，就整个企业营运系统生产力的衡量而言，应同时计量有形及无形的产出与投入，但因无形的投入与产出缺乏客观的衡量标准，在实务上计算企业营运系统的生产力时，只以有形的产业除以有形的资源投入，而将无形的资源投入与产出视为分析及促进生产力提升的因素，于生产力分析时用来解释生产力指数变动的原因，并不计入企业营运系统生产力衡量的模式中。因此企业营运系统生产力的定义为：“以企业营运为一系统，就其转换过程的有形产出与有形资源投入的比例。其计算公式为：

　　系统生产力=产出/资源投入（公式2）

　　式中“产出”是指有形产出，意指该项产出可以客观而明确的数量化，能形成企业生产的增项或收入者。象“商誉”或环境污染乃是企业营运过程所造成的无形产出，但因其计量缺乏客观的标准，因此不列入有形产出。式中“资源投入”是指有形资源投入，意指该项投入可以客观而明确的数量化，能形成资产的减项或成本支出者，象企业经营者的人际关系及声望，因其计量缺乏客观的标准，因此也不列入有形投入。

　　企业生产力的衡量公式

　　由公式1根据资源投入及产出的项目，可将企业营运系统生产力的衡量分为下列三种。

　　（一） 总系统生产力——指总产出与总资源投入的比例。可用以衡量整个企业营运系统生产力的高低，其计算公式为　

　　总系统生产力=总产出/总资源投入（公式3）

　　（二） 分系统生产力——指总产出与单一或部分资源投入的比例。可用以衡量企业资源投入的项目或系统中各单位的运用效率或对生产力的影响，其计算公式为　

　　分系统生产力= 总产出/单一或部分资源投入（公式4）　

　　企业分系统生产力根据投入资源的不同，分为下列较常用的六种

　　1、 人力生产力=总产出/人力投入（公式5）

　　2、 材料生产力=总产出/材料投入（公式6）

　　3、 资本生产力=总产出/资本投入（公式7）

　　4、 能源生产力=总产出/能源投入（公式8）

　　5、 其它生产力=总产出/其它投入（公式9）

　　6、 （人力＆资本）生产力=总产出/人力投入+资本投入（公式10）

　　上述分系统生产力如人力生产力、材料生产力、资本生产力等，虽可用来作为衡量人力、原材料及资本等的运用效率，但因现代企业营运流程日趋复杂，若单从提高分系统生产力方面着眼，则有时不但不能代表企业总系统生产力的提高，反而导致企业总系统生产力及获利能力的降低。例如：

　　1、企业因购置自动化生产设备，大量减少员工人数，而使人力生产力大幅提高，但因利息及折旧的投入增加，当设备产能利用率不高时，则企业总系统生产力及获利能力将反而降低。

　　2、企业因采用大批量采购方式，大量降低材料成本，从而使材料生产力大幅提高，但因购买资金及存货利息的投入增加，如大批量采购所获得成本降低的幅度较资金利息增加的幅度相对为少，则企业总系统生产力及获利能力将反而降低。

　　3、企业为降低存货库存量，减少存货积压资金，因此采用压缩采购方式，而使资本生产力大幅提高，但如材料采购成本增加的幅度较资金利息减少的幅度相对为大，则企业总系统生产力及获力能力将反而降低。

　　因此，分系统生产力只能作为局部单位运用资源投入效率衡量的参考，不能做为企业经营的重要指标，企业营运系统应以提高总系统生产力为最主要目标。　　

　　（三）单流程生产力——指单一或部分阶段或及流程中的产出与总资源投入的比例。可用以衡量企业某一转换过程（机能）生产力的高低，流程生产力依产出和投入项目的不同，在实操中，运用于销售系统比较常见：　　

　　（公式11）（略）　　

　　上述流程系统生产力，虽然可用来衡量某一企业转换过程（企业功能）生产力的高低，但如仅仅只从提高流程系统生产力方向着眼，则很可能反而导致总系统生产力及获利能力的降低，例如：

　　1、经营者为提高营销From EMKT.com.cn部门的生产力以提高营业收入，不惜采用削价求售的促销方式换取业绩，虽然销售量大幅度增加，但因生产部门产能受限而无法配合，很可能导致因品质降低而引起退货，或因无法及时交货导致逾期罚款等损失。

　　2、 生产部门为提高生产部门的生产力，而采取昼夜赶产方式，虽然产量大幅增加且生产成本大幅降低，但很可能因销售部门无法配合，而导致产品滞销及存货积压过多的损失。

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