（四）厂家为了扩张时　　

　　很明显，当厂家制定一个雄心勃勃的市场扩张计划，要求渠道成员高度配合时，这个时候除了少部分既得利益、尝到甜头的经销商会真心配合之外，大部分经销商的表态都会不痛不痒无动于衷的。因为他们已经习惯比较低风险的、在 “自然销售”的基础上循序渐进获取利益。如果厂家执意要求，他们就会反过来向厂家提很多要求，其中铺货支持就是必不可少的。

　　这种情况下的铺货支持，要关注两点：

　　一是铺的产品是不是真的对业务扩张起到了作用？！如为了提升品牌形象和影响力，厂家可能支持经销商将产品铺进当地的大卖场，而且承担相关的一些进场费用。当然，这个时候经销商有没有真正做进大卖场，就需要厂家有一定程度的监督。

　　另外是主张在共同投入的前提下进行业务扩张。如果只是厂家一头热，经销商没有投钱进来就会有“坐享其成”的想法，让厂家业务在不明了当地市场的前提下去瞎折腾。如做大卖场时，如果一切费用都由厂家承担，经销商不投入资金也意味着不投入热情，很大情况下可能会做不起业绩来被卖场淘汰掉。

　　最好的做法是比如根据大卖场65天结款的原则，卖场的压货和欠款、促销用的物料由厂家负责，但是促销人员工资以及活动费用必须由经销商承担。

　　对于开发外围空白区域也是一样，新开发的网点如果产生铺货由厂家承担，但是经销商必须派自己的业务员去开发，以及承担由此产生的业务费用。　　

　　（五）产品没有竞争力时　　

　　多发生在一些以成熟企业作为参照物进行产品模仿的企业。由于产品没有自己的设计思想和个性，在缺乏竞争力的情况下，只有制定一个对渠道成员颇有吸引力的经销政策，比如给经销商卖完货再给钱的方式。

　　对于这样的企业来说，前期的产品模仿最好不要100%“照抄”，要有一定程度的创新。笔者有个“三七原理法”，意思就是前期进入市场时对于一些热销的产品可以模仿，但是必须在模仿基础上保持30%的创新和与众不同，其他70%的产品可以雷同。后期产品则要70%的品种是自己的东西，30%可以同质或模仿，为向品牌阶段过渡、以及避免产品同质化导致的恶性竞争奠定基础。

　　否则，短期内即使你用这种方式挖成熟企业的“墙角”成功，但是你作为唯一有效的法宝——价格和货款铺底战，它是有底限和代价的，也容易招致对手的报复。最后的结果：要么产品利润透支厂家没有利润，要么厂家降低生产成本降低品质欺骗消费者。无论哪一种情况，厂家都很可能在市场上“昙花一现”。　　

　　（六）无法树立品牌的特殊行业　　

　　对于某些特殊行业，还没有发展到以品牌为核心的竞争时期，厂家只有给经销商不断提供支持政策，以稳定渠道成员的方式稳住市场基础。

　　比如现在的农药行业，由于内地很多农业大省受过教育的年轻人都来到沿海经济发达地区务工，剩下一些普遍文化不高甚至没有文化的中老年人，所以厂家无法用广告的方式来引导终端用户（农民）对品牌进行选择。即使有些厂家在旺季进行广告传播，但是效果依然很不明显，对于一些无力进行电视广告的企业来说就更是如此了。

　　所以渠道政策变的非常关键，当竞争激烈时，厂家把货铺给经销商代销、货款进行月结已经成了司空见惯的事情。

　　这种情况的应对要主要把精力放在渠道方面。有以下几种方式给厂家制定政策时参考：

　　第一种是采用“业务和配货分流”法。类似于前面的“1+10”法，经销商在前面负责卖货，由厂家办事处负责配货和收取货款，一般是可以采用每2天结算一次的方式，或设定一个信用额度，这样可有效避免经销商截留厂家货款。但是厂家受管理以及人力的限制，这种方式只能在诸如广州、义乌等几个重点市场操作。

　　第二种是“三七原理渠道法”。就是厂家不以经销商作为唯一的销售渠道，对于一些重要的市场采用办事处或者分公司的方式介入，确保自己的业务不完全依赖于经销商。一般办事处渠道占30%，经销商渠道占70%。　　

　　本文是从宏观角度，也是如何有效预防的角度，畅述了厂家如何制定和调整自己的经营策略，避免厂家在陷入某种经营困境时，为经销商要求货款铺底以至产生坏帐提供了机会，下期给大家谈谈“如何有效处理江湖坏帐”。

　　本文原载于《销售与市场》杂志渠道版

　　肖玉祥：资深营销策划人，也是中国终端日化最早的、也是最资深的职业经理人。曾经服务并成功策划企业：日本YANNA樱奈儿化妆品、琪雅化妆品（连锁）、香港雅丽洁化妆品等，对于“大卖场”模式和“日化专营店”模式有非常精通、也是非常透彻的实战研究。也是《销售与市场》、《财富时报》等媒体专栏或特约营销撰稿人。经典营销实战文章多次被“中国人民大学”、“清华大学管理学院”等转载。联系电话：13829696590电子邮件:　china-hare@16.com

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