刘步尘谈LG _ 文库 _ 中国营销传播网

　　但是，基于表述的方便，我在下面的讲座里，仍然沿承大家一贯的表达方式。

　　为什么讲LG？在我看来，LG是一个相当具有代表性企业：它具有外资身份，本土化却做得很好；它很能适应中国市场，但是来自媒体和消费者的麻烦不断；它身为国际品牌，但是很多消费者却认为它不够洋，如此等等。在中国企业纷纷国际化的时候，研究LG如何开发中国这个“国际市场”的，又是如何实施品牌再造（低端品牌如何向高端品牌转型）的，显然具有借鉴意义。

　　1990年代中期，LG正式进入中国市场，至今已经超过10年光景。10年，对于一个企业来说，不算长也不算短。但是，很多人不知道的一个事实是：LG进入中国之后几乎一直亏损，十多年来一直做亏损的市场，是不是意味着LG中国战略已经失败？

　　近年来，中国企业纷纷走向国际市场，比如华为、联想、海尔、TCL等等。除了华为盈利状况比较好之外，大多数企业总体看经营状况不理想。TCL甚至亏损得还很严重。因此，大多数人倾向于认为TCL国际化战略已经失败。

　　实际上，衡量一个企业国际化经营成败，是有一个科学、完整指标体系的，利润指标固然重要，绝对不是唯一指标，我们不能根据一个企业短期内是否盈利以及盈利多少来判断这个企业国际化的成败。

　　当然，大家认为中国企业亏损不起，如果国际市场连年亏损，可能导致企业陷入极大困境，也是可以理解的。现在，大家对TCL很担心，认为如此巨大的亏损TCL怎么能承担得起。

　　但是，国际企业不一样，它们普遍具有雄厚的经济实力和企业积累。柯达当初进入中国市场之初，就准备好先亏5年。进入一个新市场之初先准备亏损几年，这是国际企业普遍的做法，它们一般不幻想一进去就盈利，这是循序渐进式国际化。而中国企业则刚好相反，它们总是希望一进去，当年就实现盈利，这是“大跃进”心态。

　　这就是国际企业和中国企业的差别：一个注重长远发展，一个注重眼前利益。形成这种差别的原因很多，其中之一就是中国企业整体实力不足，不足以承担长期亏损。但是，最主要的还在于中国企业普遍急功近利。

　　LG进入中国之初，是把中国当作它的全球生产基地来布局的。随着中国市场的快速成长，LG逐步把中国调整为它全球最重要的市场之一。因此，中国在LG战略里，扮演着生产基地和销售市场两大角色。

　　进入中国市场之初的LG并不具备多少优势，尤其与它对手三星相比。因此，LG实施了“低端进入”的品牌战略。这一点，和中国品牌走向国际市场的做法如出一辙。在国际市场上，因为中国产品综合竞争力不足，不得不走低价路线。时至今日，大多数中国产品仍然难以跻身高端产品行列，这其中甚至包括被思科视为最大潜在对手的华为。

　　与大多数满怀冲动走向国际市场的中国企业不同的是，LG经过多年布局之后，已经在中国市场牢牢站稳脚跟。

　　2003年，LG启动品牌“再造工程”，开始了它进入中国以来最大一次转型之旅，目标是变LG“洋品牌中的低端品牌”为“高端国际品牌”。2005年，LG提出“蓝海战略”，将品牌转型之旅进一步向前推进。今天，当我们看到LG首家推出三开门豪华大冰箱及巧克力手机的时候，我们过去那个“有点土”的洋品牌印象已经渐行渐远。

　　然而，中国企业的国际品牌之路至今没有多少起色。海尔已经进入国际市场也有十年之久，但是，在国际市场海尔仍然被认为是一个“来自中国的小品牌”。TCL、长虹、波导等积极进入国际市场的品牌，甚至被外国人视为低端品牌。如何象LG那样提升品牌形象？这些企业似乎还没有来得及思考。

　　虽然和三星、索尼相比，LG品牌仍然有一定价值差距。但是，这个差距毕竟越来越小，这就是LG的成功。

　　2006年以来，二度高调进入国际市场的TCL，二度从国际市场大规模撤退。毫无疑问，这种撤退意味着TCL国际化遭遇重大挫折，对TCL未来发展可谓隐患深重。

　　不求一时一地之胜，国际企业的海外战略表现出它相当成熟的一面。而中国企业的国际化，怎么看起来都象是情感冲动下的非理性行为，来也匆匆，去也匆匆。

　　如今，LG正在经历它有史以来最美丽的蜕变，5年的苦心经营正在显现积极成果。我们有理由相信，到2010年，LG将在越来越多消费者心中和三星等重。

　　和许多国际企业不同的是，LG中国一直强调它是“成功的中国企业而非成功韩国的企业”，这一点很能赢得中国公众的情感认同。这实际上折射出LG本土化的一面。

　　前几年，我们一度看到LG和中国企业拼价格，大打价格战。此举的确为LG赢得了市场份额，同时也让LG失去不少品牌尊重。这是许多国人认为LG“土”的原因。

　　当我们看到LG与中国消费者亲密接触一面的时候，我们也不能不看到LG水土不服的一面。最典型的例子当属2006年以来不断传出的LG空调“翻新”事件。

　　2006年，LG被爆出销售翻新空调丑闻，一个国际大品牌怎么可能做这样的事情？许多人感觉不可思议。遗憾的是，面对危机，一向以适应中国市场著称的LG反应迟钝，甚至手足失措，结果导致媒体和公众穷追猛打，LG努力塑造的“高品质、负责任”国际企业形象大受伤害。

　　平心而论，LG销售“翻新”空调的可能性不大，这对于一个国际企业来说是最基本判断。因此，这样的事情恶意炒作的可能性很大。但是，面对恶意炒作，LG危机公关的本领相当稚嫩，甚至令人发笑。先是不断喊冤“某某网站想拉LG广告不成转而蓄意攻击”，继而是无论你怎么打我都一言不发。这显然是最低级的危机应对方案。实际上，大家最关心的是：LG到底翻新过空调没有？以及这些翻新空调到底从哪里来的？对于购买了LG翻新空调的消费者，LG准备怎么办？遗憾的是，LG自始至终都没有给出答案。这无异等于强化消费者对LG的猜疑。

　　如果说2003年以来LG品牌形象在中国都是向上走的话，2006年下半年、2007年上年出现了一个小小转折。

　　既然把自己定位于中国企业，就要在一定程度上适应中国市场的现实。当然，这不等于要求LG全盘中国化，实际上，全盘中国化只能导致LG沦落为三流企业。但是，学习中国企业的危机公关技巧，却是LG的必修课。

刘步尘：现任甲春秋传媒机构策略总监。历任夸父企业管理咨询机构首席顾问，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，TCL集团彩电新闻发言人。著名家电产业观察家，企业新闻传播专家，中国作家协会会员。南方日报、南方都市报专栏作家/特约评论员；新浪网、中国营销传播网、销售与市场、人民网、博锐管理在线等媒体专栏作家

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