用品牌3Vs战略促进品牌成长，开创品牌“三不”原则

　　在ZARA的品牌管理模式中，有着著名的“三不”原则，即不做广告、不打折、不外包。这些形成了zara品牌的独特个性与气质，使得消费者对zara的品牌更加忠诚。

　　在不做广告方面，ZARA可谓独树一帜，每年ZARA的广告额只占销售额的0.3%，远远低于行业3%－4%的平均水平。ZARA在广告以外的沟通策略主要有三个。一是通过电子邮件、顾客服务热线等来收集顾客意见，增加顾客的反馈渠道，既节约成本又保证效率。二是ZARA巧妙的运用商铺的地理位置来宣传自己，它在选址都选在最发达城市的最好地段：第五大道、香榭丽舍大街、中国的南京路等。因此，ZARA的邻居都是路易威登、迪奥、香奈儿等顶级品牌，这在无形之中就在提高自己的品牌水准。三是ZARA通过门店形象和体验环境来打造自己的品牌，ZARA坚信“门店是最好的广告”，在全球的700多家专营店，每家都可以称为小型商场，装修豪华宽敞，拥有万余平米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。

　　在不打折方面，由于ZARA每件款式的产量少和不停推出新的策略，使顾客的购物欲望得以提升，只有少部分产品会囤积起来，故货品大多都能以正价卖出。一般，ZARA最多只有不超过18％的服装不太符合消费者的口味，需要打折销售，这只有行业平均水平35％的一半。而且在一年之中ZARA也只有一年内有两个明确的时段内进行有限的降价销售，与业内普遍采用的连续性降价方法绝不相同，因此它的折扣促销的成本大大降低。而且专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，以H&M经营状况最好的2001年为例，GAP打折商品为14％，H&M为13％，而ZARA只有7％。有限的货品加强了顾客对于ZARA的新鲜感，每年消费者平均光顾其商店17次，而行业平均水平仅为3－4次。

　　在不外包方面，当同行们争先恐后采取外包策略时，ZARA却几乎把一半的采购和生产牢牢抓住不放。Inditex在巴塞罗纳有自有的布料公司Comditel，其中Comditel所产的89％的布料都供应给ZARA，这样不但可以加快ZARA的采购速度，还可以配合ZARA弹性生产所需要的灵活性。　　

　　Zara在中国：入乡随俗的本土化策略

　　从2006年把战略的触角延伸到中国，ZARA已经在中国内地上海、北京相继开设了三家专卖店，其极速供应链神话依然得到神奇地延续。从遥远的欧洲到中国，ZARA是如何跨越时空，捍卫极速神话？这其中，适用于中国地区的信息系统建设可谓是最大的动力引擎。

　　为了搭建一套合适的信息系统，ZARA在海外的零售系统模式都不尽相同。在西班牙的某些ZARA门店，系统架构是以一台POS机作为主机，其他的POS机作为副机，所有的数据都汇集到主机上，这种模式省略了服务器和后台支持，可是POS机的存储量比较小，和打印机相连打出来的报表不仅影响效果，也难以开发更多的系统，因此，这种陈旧的模式不适合ZARA在中国的门店。中国ZARA设计的信息化架构是在每个门店用服务器构建一个后台，可根据不同客户的要求，开发各种报表和查询功能，而前端可以挂很多POS系统。最重要的是，ZARA在中国的门店每天晚上需要将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部，因此宽带也成为每个门店最基础的配置。就ZARA在中国目前的信息系统而言，仅上海南京西路门店的软硬件投资超过了100万元，这在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。

　　同时，ZARA西班牙总部为了及时掌握中国市场的动态，并快速做出反应，中国ZARA的信息系统在设计之初便采用“H”型的架构，即每个门店的信息系统相对来说是平行和独立的，直接和西班牙连接，而且ZARA位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。在目前的H型结构下，单个门店的系统与西班牙总部进行数据交换是可行的，但是随着ZARA在中国的发展，一旦异地门店越来越多后，基于成本和工作效率，ZARA需要考虑是否搭建一个中国区的数据交换平台，每天将各地的数据汇集后，再统一传送给西班牙。

　　此外，由于远离中国，因此从信息系统传来的中国的销售和库存信息显得至关重要，它可以供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，同时可作为新产品的设计参考。在ZARA的中国旗舰店刚开业时，很多服装的尺寸都偏大，适合亚洲人身材的S号往往在进货当天就被抢光。可是一个多月后这种情况得到了迅速的改观，很多款式都提供了充足的小（S）号和加小（XS）号。显然，ZARA总部对中国市场做出了快速的反应。更加值得一提的是，为了贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成商业团队的设计模式。ZARA的设计师经常会飞到中国，和买手一起参与对供应商的一些谈判。　　

　　中国是服装大国和强国，然而却只能称为“制造中心”，在品牌世界版图中无足轻重。ZARA的历史不过30余年，在众多高档奢侈品牌的时尚服饰行业脱颖而出，其成功的赢利模式在某种程度上预示着品牌世界的一场变革，这为中国企业打造全球品牌提供了一个良好的借鉴。

　　何训：战略顾问，专注于企业战略与品牌治理，观点交流： gretter@16.com ，邱玮：南开大学商学院营销学博士　　

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