独立多品牌　　

　　最后一种品牌关系是独立多品牌。这是一个非常特殊的品牌战略。指的是，企业因长期战略考虑，推出一个或多个完全独立的

　　历史最成功的独立多品牌均出自汽车行业，一个是通用的钍星Saturn汽车，另一个是丰田的雷克萨斯Lexus。直到今天，很多外国人都不知道自己买的Lexus汽车是丰田出产的，还以为它是一辆美国车。

　　钍星Saturn，是1985年通用汽车推出的独立品牌。当时，日本汽车以其精致、省油大举冲击美国市场，美国传统汽车因为宽大、费油，而被消费者所唾弃。在这种情况下，通用汽车面临两难境地：如果不妥协，就可能倒闭破产；如果妥协，也把自己的车改成精致省油的，怎么学也不可能打的过“师傅”日本车。在这种境况下，通用采用一个高招，它推出了一个完全独立的品牌――钍星Saturn，这个车的外观设计在原来美国车大气沉稳的基础上，略有修改，使其更加紧凑，而在内部技术上，采用革新理念，使之省油的能力不亚于日本车。钍星Saturn独立建厂，独立建立渠道，独立售后服务，独立财务核算，一切都是独立的。这款车后来大获成功，多少年之后，人们才知道钍星Saturn是通用旗下的一个品牌。这样的战略，使得通用汽车进可攻、退可守，如果万一失败了，也不会导致通用汽车彻底关门，不失为妙招。

　　如果说通用钍星Saturn的独立多品牌战略，尚属于被动防御的话，那么，丰田的独立多品牌战略就堪称进攻经典了。

　　 上世纪60年代，丰田用小型车撬开了美国汽车市场，但高档车皇冠的销量却不如人意。丰田的品牌形象因此被美国消费者定义为“廉价、低档”。经过经过精心筹划，1989年，丰田在美国推出了LEXUS。为了不让丰田品牌连累了LEXUS，在美国LEXUS是独立的渠道，独立的专卖店，一切都与丰田品牌迥然不同，甚至长期不在日本本土销售，直到十几年后才开始“出口转内销”引入日本。

　　1999年起，LEXUS在美国销量超过奔驰、宝马，此后6年，连续摘走了豪华车销量第一的桂冠。2005年，雷克萨斯全球销售了39万辆，其中30万辆销售在北美。据JDPOWER调查，雷克萨斯的新车质量、可靠性、顾客销售满意度，均列美国豪华车市场第一位，被美国人称为“雷克萨斯奇迹”。

　　今天，几乎所有的日本大汽车厂商都仿效丰田推出自己的独立高档品牌车，Nissan有Infiniti，本田有Acura，等等。

　　独立多品牌，作为一个特殊的品牌模式，优劣点一目了然，它属于Mr.Big的游戏。　　

　　综上所述，笔者一共介绍了四种品牌关系谱。这四种关系谱，不能说孰优孰劣，只能说更有利弊。企业决策人应该根据自己的行业特点、企业现状、公司战略、领导人个性等等方面，全面科学地分析决策，并坚决贯彻执行，品牌建设最怕的就是战略不清晰，执行游移不定，这样的管理水平，无论采用何种品牌关系谱，都只能失败。记得2001年南京冠生园月饼“陈馅”事件被曝光后，冠生园月饼这个品牌瞬间灰飞烟灭，后来有业内专家说“这再次证明了单一品牌的风险是很大的。如果采用多品牌，南京的子品牌倒了，其他地方还可以继续做。”笔者认为此番言论纯属本末倒置。冠生园真正的问题在于质量管理，这样对消费者不付责任的管理水平，无论它采用单一品牌还是多品牌，其结果只能是自己把自己做死。再好的品牌战略没有过硬的技术、产品、服务，都是空中楼阁。　　

　　两个本土案例　　

　　在系统地梳理了品牌关系谱理论后，笔者选择两个国内的案例做个分析。

　　首先，我们先看看上文提到的荣威和奔腾汽车。

　　仔细观察会发现，一汽奔腾的车标，采用了一汽的企业标志，在车头中央，而“奔腾”是作为车的型号标识，出现在车尾右侧。而荣威汽车车头车尾的中央，是醒目的全新的荣威标识，车尾左下侧，标注上了“上海汽车”的字样。

　　对照上文介绍的四种品牌关系谱，我们可以确定：一汽奔腾采用的是亚品牌模式；上汽荣威采用的是托权品牌模式。

　　上文中说过，亚品牌也好、托权品牌也好，本身没有优劣之分，关键看是否适合发展需要。聚焦到奔腾和荣威身上，笔者个人认为：上汽采用托权品牌的策略是对的，一汽采用亚品牌的策略是错的！

　　因为，亚品牌策略，是以母品牌为主。一汽这个母品牌，由于以往的发展历史，其主要成功产品以卡车为主。轿车领域中，红旗并不成功，一个勉强成功的使用一汽标志的轿车就是天津一汽的低端、经济型轿车产品，还是一汽收购来的。因此，一汽这个品牌，用在一款中档轿车上，不但不能推动这个产品被消费者认可，反而有可能拉低奔腾在消费者心中的定位。当然，也许一汽是想用这款中档产品来充实、提高一汽这个品牌的含金量，但是，用一个新产品，提高一个“负重”老品牌的品牌内涵，其难度不可谓不大。

　　相比之下，荣威的步调就要轻灵的多。

　　荣威，属中高端产品，与以上上汽推出的车型定位略有不同，尤其是其源自英伦的“贵族”血统，更是这个品牌的核心内涵。所以，上汽特意为荣威设计了一款贵族气十足的logo。在品牌建设方针上，上汽采用了托权品牌的策略，以“荣威”为主角，突出它的独特品牌个性，同时，“上汽”这些年，在生产和经营管理上也积累了不错的口碑，所以，这个招牌用作母品牌，在下面“托”起“荣威”这个子品牌，也为“荣威”这个新品牌更快的被市场所接受起到了推动作用。退一步讲，即使将来荣威失败了，作为一个相对独立的子品牌，也不会过多的伤及上汽这个母品牌。

　　所以，从这个角度分析，不能不说，上汽的品牌管理智慧在这个案例中得到了充分的体现。

　　另外一个案例是著名的恒基伟业商务通。很遗憾，这是个失败案例。

　　恒基伟业，是企业名或者叫做企业品牌；商务通，是产品品牌。从商务通的电视广告来看，酷似P&G的模式，前面重点突出商务通这个子品牌，最后来一个“恒基伟业”出品。因此，我们可以大致将其定义为托权品牌的模式。

　　然而，托权品牌模式，是需要主品牌足够强大，能“托”的住子品牌的。然而，审视“恒基伟业”这个主品牌，内容空洞，个性模糊，无法形成强大的品牌联想。甚至，用百度搜索“恒基伟业”，都无法便捷找到恒基伟业公司的公司网站。这样的主品牌，怎么能承担起“托”的重任呢？

　　接下来，恒基伟业的策略更看不懂了，商务通似乎成了恒基伟业旗下唯一一个子品牌（即使有，也不知道），那么如此一来，其品牌结构就像是单一品牌结构了，但是，单一品牌结构的一个不成文规则是――产品品牌与企业品牌相同。只有这样，才能彻底发挥“单一”的价值。如此看来，恒基伟业、商务通又不符合单一品牌模式。

　　这样的品牌战略，堪称混乱。

　　笔者的建议是：问题，不会因为搁置不管而自行改善。恒基伟业目前这个格局，如果继续无所作为，只会加剧公众对恒基伟业、商务通的品牌认知模糊程度，百害而无一益。现在是应该决策的时候了。突破方向有两个－－

　　1. 方法一：保留恒基伟业的企业品牌名，但是加大对恒基伟业企业品牌的建设力度，使其品牌形象向“消费电子领域卓越的研发、生产、服务企业”转变，突出消费电子领域的“大”概念，弱化PDA、手机等等这些“小”的细分行业色彩，强化其研发、生产、服务的实力。这样，如果将来恒基伟业在其他电子领域推出新产品，可以采用亚品牌或者托权品牌的模式，推出一系列子品牌，将“恒基伟业”打造成消费电子领域的航空母舰。

　　2. 方法二：放弃恒基伟业的企业名，将企业更名为商务通，将企业品牌和产品品牌统一为一体，坚决走单一品牌的路线。当然，这个方法的前提是商务通还没被注册为企业名。即使已经被抢注了，换成“数码商务通”之类也不失为变通之举。至少，看上去，这是一个类似的名字，而不是像“恒基伟业”和“商务通”这样差之千里。

　　因篇幅有限，这个问题不展开，全做抛砖引玉。

　　上述案例进一步说明，品牌战略，是一个长期战略，是每一个有志做大生意的企业领导人从一开始就需要考虑的问题。否则，等已经形成瓶颈的时候，想解决就成本高了。现在有一些国内的服装企业，最初标榜自己是一个纯粹的商务男装品牌，获得一些忠实消费者的认可；有了积累后，又推出女装。在这个过程中，品牌的转变不够圆柔，使得老的男装消费者感觉被抛弃了，而女装潜在客户也感觉不够正宗，老顾客流失了，新顾客抓不来，就会导致销量下降。如果企业决策人在最初就能将自己的业务范围和品牌定位规划好，提前预见到几年后的企业走向，提前为自己的品牌定位留出空间，就不会有这样的障碍了。

　　当然，很多企业在起步生存期时，还没有基础和能力预见到几年之后的走势。即使如此，在做品牌转型时，也应该征求行业专家的意见，只要有合理的规划和执行，品牌转型也不是不可逾越的鸿沟。这个课题，可以留待以后再专文探讨。

　　总之，笔者希望本文能够为企业决策者和市场营销From EMKT.com.cn人员提供一个新的品牌建设角度，避免走弯路，走错路，为中国多创造几个响当当的强势品牌。　　

　　附录：笔者将品牌鼻祖大卫·艾克的品牌关系谱理论也附录如下，大家可以参照学习。笔者的品牌关系理论，是在大卫·艾克品牌关系谱基础上的再创造。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： yan_jinwei@12.com

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