二、电动车企业如何启动全国市场

　　1、电动车的产品策划

　　要运作全国市场，必须先进行全国市场所需要的产品策划与产品准备，没有产品作为依托是不可能取得真正市场成功的。特别是电动车这种赖用消费品，产品更为重要。

　　但不管怎么发展，电动车行业永远是低集中度的行业，产业状况是品牌扎堆，产品同质趋势明显。在众多同质化的产品面前，消费者不再盲目，消费者更注重不同渠道购买到便利性和产品外观、贴花、品牌等各方面的因素。

　　在中国较为成熟的糖果行业、服装行业都存在着同样的产品创新问题，我们看看这些行业是如何做。作为区域品牌的雅客V9和柒牌服饰却能突破行业间的激烈竞争红遍全国，秘诀在于创造了其他品牌所没有的产品类别。“雅客V9”，做维生素糖果，把补充维生素和糖果嫁接，四个月就在全国创下单品销售3.5亿的奇迹；柒牌的“中华立领”，是一个创新品种，没有可比性，柒牌让李连杰在其广告片中穿上中式复古风格的中华立领服装亮相，奇迹般地风靡全国。

　　电动车产品在买点的创新上，有很多企业也偿试过，比如自发电技术、一次充电走200公里等，这些技术面创新的确有很大的买点，但都没有取得成功。原因有两方面：一是这些买点本身并不可靠，其二是宣传推广并没有到位。

　　电动车产品如何创新呢？电动车也能象服装、糖果、饮料一样，创造独特的买点吗？电动车在产品创新上，成功的案例也不少，比如2005年大名的百乐狮，2007年力霸皇的欧州之星等。这些创新产品在市场广受观注，也取得了不借的销售业绩。就算这些产品创新成功，但并没有推动企业更大的发展。

　　启动全国性的市场，要如何进行产品的策划呢？我们以什么标准进行产品区隔与产品规划呢？

　　产品管理大师施蒂夫.周伯斯说过,“很多时间，人们不知道自己需要什么东西，除非你把东西展示给他看。”所以我们在进行产品开发定位时,要细心研究顾客的购买心理,从完整产品的角度去思考和挖掘,电动车产品创新，需要在产品功能、产品外观、产品结构等方面定位开发。

　　电动车产品的开发，坚持两个原则:

　　第一从费者中来，到消费者中去。由市场决定技术而不是技术决定市场，并不是产品技术先进就能带来市场，只有在确实存在市场的情况下，技术先进才能变成实实在在的销售额和利润。

　　第二先策划后研发。我们在产品立项之前，我们要明白，我们愿意为此付出多大的代价，我们要把做成战略储备品种呢，还是重点推广的品种？我们拥在做此类产品的经验和资源吗？产品最终能成功，除了拥有市场，还必须对产品的效果、名称、商标、功能等多方面进行考评，只有策划在前，研发在后，才能最大限度的节省市场推广时间，降低产品开发的风险。

　　2、管理平台与人力资源平台的打造

　　企业要进军全国市场，必须要有相对应的管理平台与人力资源保证。在管理平台上，主要是企业运营流程的畅通，其核心表现在反映快速，保证商流、物流、资金流顺畅。人力资源平台的保证，主要是运作市场富有经验中高层管理人员与销售团队。

　　管理平台的打造：企业较小或运作单一个区域时，对流程的建设并不重要，通常企业销售额在1亿以下时，企业不需要太多流程，只要总经理亲临前线，一切问题都可以解决。但随差企业发展壮大时，总经理一个人已无法控制企业的日常运作，这时，只有应用以流程为核心的管理手段，才能解决企业的日常运营了。所谓的管理平台，主要围绕商流、物流、资金流三个方，进行流程建设，保证在企业做大时，能有效解决交期、储运、回款、品质、产品等面上的问题，而这些问题中的任何一个问题出现，都将对市场产生的负面效应，都是致命的。通过流程的建设，其核心是提升企业在日常运作的反应速度。如果通过流程设计，在工作实践中并没有提升企业的反映速度或速度提升并不明显，说明流程设计是失败的，必须马上检讨。

　　对于管理平台的打造，具体操作方式是：以市场需要为导向，以保证完全合格的产品安全、快速的到达消费者手中为起点，进行操作的程序（即流程）的规范，以此行成各种管理制度，把这些制度汇总后，即形成企业的管理流程。管理流程的建设需要遵循短、简、量化的三个原则。而流程的设计起草人员应该是一线的管理人员，而不应该是企业专门的管理机构或聘请外部的咨询公司。

　　对于电动车企业而言，企业要建立以三个核心管理平台：企业与外部环境的规则，包括企业的产品、技术、市场、竞争优势等；企业内部关系和运转过程的规则；指导企业日常经营活动的规则，即作业政策或流程。

　　人力资源平台的打造：区域品牌向全国性品牌转变往往不是一个简单的过程，在开发新市场时有成功也有失败，尤其是区域品牌在进军新市场时往往面临着市场推广费用有限、品牌知名度低、批发商不接受产品等诸多困难。因此，拥有一支强有力的开拓新市场的团队对企业来说显得尤为珍贵。　

　　然而大多区域品牌知名度小，资金实力不够，加上销售量不够大，很难留得住销售人才。高级营销From EMKT.com.cn管理人才的缺乏，让区域性品牌更难把握消费者的需求，缺乏对目标市场精耕细作的研究，对市场变化的脉搏没有精准的把握和判断，更谈不上专业的营销策略制定了，产品的销售也容易陷入困境。这样一来，让区域品牌的全国之路变得更加艰辛。　

　　在进军全国市场时，企业需要大量具备很强的市场判断能力、组织管理能力、市场应变能力，有媒体广告投放经验以及经销商谈判技巧的高级营销管理人才。然而大多数区域品牌企业基本没有或严重缺失高级营销人才，使其很难有足够的营销人才开拓新市场。　

　　而作为一线的区域经理，是市场成败的关键，因而培养一批优秀的区域经理，是人力资源建设的核心。

　　具体操作为： 通过设计有相当吸引力的薪筹体系，招聘或培养富有谈判经验与市场运作经验的中高级营销人才。

　　在市场运作的初期，把这些区域经理投入到某一市场，可以不断的总结经验，逐步完善企业的营销模式。把市场运作的经验带到了各区域市场，防止企业重复交“学费”，同时还能完成对营销队伍的培训工作，迅速拉练出一支熟悉市场运作的营销队伍。在带领队伍的过程中，能够弥补企业营销管理人员的不足。

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