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奥运营销，为什么做不大？ 不管是行内还是行外，对于奥运营销From EMKT.com.cn，无数人对那些在奥运项目上投掷了真金白银的企业评头品足，宣泄着自己的满意与抱怨。同时，每个人似乎都对非奥运赞助商们的奥运擦边球举动更感兴趣，并认为是明显优于奥运赞助商们的明智之举。对于那些只是简单在产品包装、终端物料和广告片尾版上印上奥运五环LOGO，然后发动新闻媒体报道几篇奥运赞助题材的赞助商行为，几乎每个人都会对该赞助商苍白的营销创意和匮乏的执行力大加鄙夷。 毋庸置疑，将巨资买回来的奥运名头仅仅用来发几篇稿子，在产品包装、终端表现和广告片尾版上印上2008奥运赞助商或供应商的LOGO与字样，或将从奥组委那里拿到的奥运门票拿出来做一场“买××，送奥运门票”，也算是奥运到来前的营销做秀，但问题是，这场做秀是企业自娱自乐还是全民狂欢，最后由谁为这个“秀场”买单？ 奥运营销的目的是什么？ 很多人评说奥运营销的风险，喜欢拿一组数据用以佐证：1996年亚特兰大奥运会赞助企业，成功利用奥运营销的仅占26%；在144个奥运赞助企业中，成功进行奥运营销的仅有30%；任何企业进行奥运营销的成功率，机会均在50%。这组数据并不代表什么，也不能说明任何的问题，在设定调研目的时，它就已经错误了。界定奥运营销的成功与失败，衡量的标准是什么，作为一个第三方机构，他凭借什么渠道来调查各大赞助商们戒备森严的信息管理系统，特别是目标是否达成的一系列关键数据？ 每个拿出真金白银参与奥运的企业，都是“心怀鬼胎”，各有目的。利用奥运题材推动品牌传播与产品销售自然是一方面，但如果仅仅因于此而巨资下注，未免过于不值。这其中有出于政治公关考虑的，有出于稳定渠道与企业上下军心的，有借奥运概念吸引融资的，有为将来企业上市积累筹码的，有出师海外的，不一而足。 当启动巨资投注一个大项目题材时，每个高层决策者事前都会精明算计着要“一箭三雕”。不同的企业处于不同的发展阶段，也会有不同的发展需求，面对突现眼前的奥运契机，决策者所做的决策绝不仅仅是一个简单的拍板，他有他自己的独特考虑，这种考虑与曝光于外界“承担社会责任感、提升品牌价值、为国家荣誉而战”等冠冕堂皇的措词绝然不同。 也许当外界所有人正为企业耗巨资投注奥运大感不值，决策者却一人欢欣鼓舞。一般人关注更多的是企业的奥运动作、品牌表现与业绩提升，但决策者可能另有所图。作为第三方，在未查明真相前就凭借一些肤浅数据对企业奥运营销成败与否妄下论断，未免太过冒失。 奥运营销与决策者直接相关 奥运营销为什么做不大，直接与企业决策者想不想做大有关。在决策者拍板后，作为奥运营销战略策划与执行的管理者，首先需要确定的是，决策者拍板决策的动机是什么，他想达成什么样的目标？这个是管理者所必须具备的政治嗅觉。“在其位，谋其职”，每个人岗位与职责不同，所处的政治环境与对企业未来发展需求的判断也会不同，决策者身为企业的舵手，他的职责是充分整合企业内外资源，为企业的生存与发展护航，这个位置决定了他对未来发展的思考必须更超脱、更全面、更有战略前瞻性。 目标得不到企业上下所有人的拥护与理解不要紧，但一定要赢得中高层管理者的积极支持，决策者必须将决策动机坦诚相告，开放沟通，不然决策做了，目标定了，可中高层意见不一致，抗拒执行或错误执行，奥运决策目标的达成便会大打折扣。不过，如果决策者不希望过多人知道他的真实目标，他可以将目标分解，细化为一个个小的目标模块，让中高层管理者执行。目标的清晰、可界定、可达成、可评估直接影响着目标实现的成败。 现在的现实是，大多数投了真金白银成为奥运赞助商的企业在目标决策、目标分解与达成目标的策略、策略执行在组织内沟通等方面失误频频。如果决策者不知道自己通过奥运想要得到的是什么，自己想达到什么目标，他就不可能让中高层管理者很好的进行目标分解；如果目标难以细致的分解，就不可能创意实现达成目标的策略，而没有策略就很难有明确的执行，结果企业上下混沌一片，决策者与公司高层每天都在标榜赞助奥运的“企业社会责任”，高谈“奥运品牌战略”，下面员工却毫不知情，“事不关己，高高挂起”。奥运战略成了少数中高层关在办公室里高谈阔论的宏大题材，迟迟难以落地到企业的每一步前进脚印上。 与预想反差太大的奥运现实 如此结局恐怕与决策者事前的预想大相径庭。决策者本想通过奥运战略来振奋员工士气，引动渠道和合作伙伴的热情，但是企业奥运动作的创意贫乏与失误频频却让决策者“偷鸡不成反蚀把米”。决策者勾起了所有人对投身奥运的期待，却又用苍白无力的现实亲手打破了人们的期待，现实与预想的反差将令决策者的威信扫地，甚至让人为企业前景堪忧。 这是一个谁也不想看到的结局，但是接下来的两年里，企业在奥运冲刺和盘点奥运果实的时候，很多决策者会舔尝到他们亲手种下的苦果。因为他们在赞助奥运时，没有很好的调控企业上下对其奥运战略的期望，他们没有制定清晰明确的目标，并合理控制不同场合对内外人员所做出的承诺，他们将与目标不符、甚至根本无法达成的大众期望借着日益升温的奥运气氛哄抬到了极点，结果希望越大，失望也会越大。 很多企业为了推进奥运项目，专门在企业里成立一个跨部门的奥运项目小组，打破组织的边界，将相关部门的主力集合在一个独立项目内，以项目作业管理的方式进行工作推进。成立奥运项目小组，对于推动奥运战略在企业内部的实施至关重要，但遗憾的是，不少企业却将之做成了有名无实的“政绩工程”。由于对奥运战略的收益前景把握不准，已经在企业里功成名就的高层管理者往往不愿意插手，亲自领衔奥运项目小组，而是由下面一些尚待成长的“后生”担起重责，自己在背后远程遥控，成则是自己的功劳，败则是下属的责任，自己未亲自负责，尚有回旋推卸第一责任的空间，不至于让奥运项目成为自己职业生涯的败笔。 在这样一个先天残缺的组织架构下，奥运战略想要在企业内部整合各部门力量顺利实施，显然是天方夜谭。任何一个项目的推进，下级可以作为执行者，督促与协助上级决策，但永远无法取代上级。想像一下，由一个经理级别的人向众多总监级、副总裁级的人发出会议召集，即使他身为奥运项目第一负责人，身居高位的巨头们肯定是能推则推，即使勉强到会，也只是带着一张嘴在会场空谈与评论，而不是带着深思熟虑的思考与建设性的策略方案，如此低效与流于形式的会议召集有何意义？ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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